Nhiều tập đoàn đa quốc gia đã chuẩn bị cho giai đoạn phục hồi sau đại dịch và khắc phục những thiệt hại trong thời gian suy thoái do đại dịch viêm phổi cấp.
Ý tưởng về ‘quản lí khủng hoảng’ không hề mới. Khi suy thoái xảy ra, bản năng đầu tiên của chúng ta là phòng vệ và, sau đó, hiểu và quản lí sự xáo trộn hiện trạng. Cuộc khủng hoảng hiện nay rất khó đoán trước nên lập kế hoạch cho giai đoạn phục hồi càng trở thành thách thức lớn cho những tập đoàn đa quốc gia.
Thực tế quen thuộc trước khủng hoảng sẽ không trở lại. Đại dịch, chiến tranh và các cuộc khủng hoảng xã hội khác thường tạo ra thái độ, nhu cầu và hành vi mới. Vì vậy, khả năng sáng tạo, phát triển và khai thác các kịch bản chưa từng tồn tại là yếu tố quan trọng để nắm bắt cơ hội và tìm ra con đường mới để phát triển.
Dữ liệu thống kê của HBR cho thấy 14% các tập đoàn vượt trội cả về lịch sử hoạt động và cạnh tranh trong thời kì suy thoái thường đầu tư vào các lĩnh vực tăng trưởng mới.
Apple đã phát hành chiếc iPod đầu tiên vào năm 2001 – thời điểm nền kinh tế Mỹ trải qua thời kì suy thoái, khiến tổng doanh thu của tập đoàn giảm 33%. Tuy nhiên, iPod đã tạo ra cuộc cách mạng ngoạn mục. Chi tiêu R&D tăng lên gấp đôi nhưng iTunes Store (2003) và mẫu iPod mới (2004) đã tạo ra kỉ nguyên tăng trưởng cao chưa từng có.
Với trí tưởng tượng sáng tạo, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn là đơn thuần thích nghi với điều kiện hiện tại. Để làm điều này, chúng ta cần lập chiến lược cho nhiều giai đoạn, đòi hỏi lối tư duy đa dạng.
Các chuyên gia kinh tế Havard đã khảo sát hơn 250 tập đoàn đa quốc gia để tìm hiểu biện pháp họ đang thực hiện để kiểm soát thiệt hại do dịch Covid-19. Dù hầu hết tập đoàn đều đưa ra danh sách chiến lược phản ứng phong phú, chỉ rất ít doanh nghiệp đang ở giai đoạn xác định và định hình cơ hội chiến lược.
Dựa trên nghiên cứu, các chuyên gia kinh tế cũng đưa ra 6 chiến lược mới cho các tập đoàn trong thời kì lệnh phong tỏa có thể sắp kết thúc ở một số quốc gia và vùng lãnh thổ.
Cân nhắc thận trọng và tìm bài học
Khủng hoảng hiện tại là một thách thức lớn với các nhà lãnh đạo và quản lí nên rất dễ để họ đánh mất thời gian ít ỏi để cân nhắc và học hỏi. Vì vậy, nhiều người không thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh để xác định đường lối hành động đúng đắn.
Đặt câu hỏi tích cực, cởi mở
Trong cuộc khủng hoảng, chúng ta thường có rất nhiều câu hỏi nhưng nguồn thông tin đưa ra câu trả lời lại có hạn. Tuy nhiên, các câu hỏi thường có xu hướng bị động như “Chuyện gì sẽ xảy ra với chúng ta?” nhưng khả năng tận dụng các lợi thế hiện tại chỉ đến nếu doanh nghiệp đưa ra câu hỏi tích cực như ‘Làm thế nào để chúng ta có cơ hội mới?’.
Lạc quan và hi vọng
Khủng hoảng đòi hỏi phản ứng có mục tiêu và nghiêm túc. Tuy nhiên, trong những thời điểm căng thẳng, chúng ta có xu hướng bỏ qua khả năng quan trọng của con người và tạm quên đi điều cốt lõi đó. Về mặt sinh học, lạc quan có thể giảm nguy cơ mắc bệnh, tăng khả năng học tập.
Thiết lập nền tảng để chia sẻ ý tưởng
Hoàn cảnh hiện tại đôi khi ép buộc một bộ phận hoặc toàn bộ tập đoàn phải thử nghiệm những cách làm mới. Một tập đoàn giàu tính sáng tạo sẽ chọn ra, triển khai theo hệ thống và nhân rộng những đổi mới.
Tìm những ý tưởng mới mẻ và bất ngờ
Trí tưởng tượng và tính sáng tạo thường được kích thích trong những điều kiện bất thường. Tâm trí con người sẽ tự động điều chỉnh mô hình tinh thần và não bộ khi thấy một thứ gì đó không bình thường. Và khi chúng ta điều chỉnh các mô hình tinh thần của mình, chúng ta sẽ tìm ra các chiến lược và chiến thuật hành động khác biệt.
Sẵn sàng thử nghiệm mới
Dù khủng hoảng kéo dài sẽ thử thách các nguồn lực của doanh nghiệp, thử nghiệm những điều mới ngay cả khi ngân sách hạn hẹp vẫn là ý tưởng tốt. Các hệ thống vận hành có khả năng phục hồi tốt nhất khi đa dạng hóa và sự đa dạng đó đến từ thử nghiệm. Ý tưởng của chúng ta chỉ trở nên hữu ích nếu được thử nghiệm trong thế giới thực, thường tạo ra kết quả bất ngờ và sẽ kích thích tư duy cũng như ý tưởng mới.
Theo VNB
