Sự thành công đáng kinh ngạc của “be” sau 9 tháng khởi sự không chỉ bởi họ ra đời lúc thị trường gọi xe đã đủ lớn, mà còn nhờ những kinh nghiệm tích lũy được của founder và CEO Trần Thanh Hải sau hơn 20 năm khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ.
Người tài xế, để có mức thu nhập một tháng 10 và 12 triệu như bạn nói, họ phải lao động một ngày từ 10 đến 12 tiếng đồng hồ. Và theo tôi, điều đó không tốt một chút nào cả. Với cường độ lao động như vậy, nhiều khả năng họ sẽ gặp phải nhiều rủi ro cao hơn các ngành nghề khác và phải nghỉ hưu sớm. Đến lúc đó, gánh nặng của quốc gia sẽ là chi phí chi trả cho các dịch vụ xã hội – dịch vụ công khi các tài xế công nghệ không hề được các doanh nghiệp đóng bảo hiểm, các chế độ phúc lợi?!
Đó là tôi nói về lâu dài còn về ngắn hạn, người tiêu dùng đang phải trả giá rồi, ví dụ trong thời gian cao điểm, giá xe đang nhân 3 đến 4 lần. Đây là hậu quả từ sự dễ dãi của người tiêu dùng trong thời gian đầu, họ thấy cái lợi nhỏ ngay trước mắt mà không quan tâm tới hậu quả sau này của nó.
Nếu người tiêu dùng tiếp tục dễ dãi như thế, họ đang tiếp tay cho một vài doanh nghiệp ‘triệt tiêu’ hết đối thủ và sau khi các doanh nghiệp này độc chiếm được thị trường, người tiêu dùng có thể phải trả giá càng nhiều hơn.
Với các công ty startup trong mảng gọi xe, muốn cạnh tranh nhau phải đốt tiền. Nói như thế nào, thì điều đầu tiên mà 1 doanh nghiệp chú trọng vẫn là doanh thu và lợi nhuận. Nếu các công ty gọi xe đăng ký dưới hình thức là công ty công nghệ, tài xế không có bất cứ một chính sách gì, chi phí cho con người thấp tức lợi nhuận thu lại nhiều. Nếu làm theo cách của “be”, tức là chi phí nhân sự, vận hành của “be” cao hơn, lợi nhuận thu lại sẽ không bằng các đối thủ, nhưng bù lại, “be” có một lượng nhân lực ổn định – trung thành. Anh từng cân đo – đong đếm điều đó?
Anh Trần Thanh Hải: Ngay từ lúc khởi sự, “be” đã xác định con đường đi là đứng về phía các tài xế. Việc “be” xuất hiện để giải bài toán về người dùng – tài xế cho thị trường, nên chúng tôi không bao giờ tính chuyện ngắn hạn cả.
Không phải chúng tôi không đặt lợi nhuận lên hàng đầu, nhưng chúng tôi quan tâm tới sự phát triển bền vững hơn. Khi các doanh nghiệp FDI đến, nếu cảm thấy kinh doanh có lợi nhuận cao, họ bỏ tiền đầu tư, sau đó khai thác tận thu. Đến lúc cảm thấy không kiếm được thêm nữa, họ sẽ quay về nước rất nhẹ nhàng, thử nhìn lại cách Uber rút khỏi thị trường thì biết. Uber đã đổi được hơn 25% thị phần từ Grab rồi, nên họ cũng không còn thiết tha.
Và Uber không phải là công ty FDI duy nhất tại Việt Nam làm thế, rất nhiều sự vụ tương tự đã diễn ra trong quá khứ.
Tất nhiên, “be” không thể làm thế được, vì chúng tôi là doanh nghiệp Việt, phải hoạt động ở đây, đối mặt với người tiêu dùng – nhân viên của mình hàng ngày. Tôi luôn nghĩ: đây vẫn là đất nước của mình, thế nên chúng tôi nghĩ mô hình kinh doanh của mình phải có sự phát triển bền vững.
Ngoài ra, chúng tôi cũng nhìn thấy được lợi ích của bản thân khi đi theo hướng phát triển đó. Có thể chúng tôi không thắng được toàn bộ thị trường hay thu lại lợi nhuận nhanh, nhưng chắc chắn chúng tôi có thể thu hút được một tệp tài xế muốn có công việc ổn định, cần sự cam kết lâu dài, cần một công ty đối xử với họ tử tế. Tôi nghĩ, chúng tôi đang cố gắng và phần nào đáp ứng những yêu cầu đó của họ. Thông qua hành động đấy, chúng tôi có thể giữ chân một lượng tài xế nhất định.
Quan điểm của chúng tôi là không bao giờ “đốt” tiền. Tiền kiếm được rất khó, cho nên không thể “đốt” được! Chúng tôi luôn lựa chọn đầu tư hợp lý và xem chính sách của mình dành cho tài xế như một khoản đầu tư lâu dài vào nhân lực. Chính vì vậy, chúng tôi cũng không áp dụng việc tăng giá hoặc khuyến mại một cách ồ ạt để giữ chân tài xế hoặc lôi kéo khách hàng bằng mọi giá.
Được biết, anh có bảng 21 điều tâm đắc chia sẻ cho nhân viên của “be”. Anh ưng ý nhất điều nào?
Anh Trần Thanh Hải: Thỉnh thoảng, tôi có viết thư chia sẻ những điều tâm đắc của mình cho các nhân viên. 21 điều này không phải của tôi mà tôi tổng hợp của nhiều người khác nhau, chỉ là tôi đọc và cảm thấy muốn chia sẻ để mọi người trong công ty có thể áp dụng vào cuộc sống lẫn công việc. Điều tôi thích nhất chính là “ngừng đổ lỗi cho người khác, hãy tự chịu trách nhiệm việc mình làm”.
Hiện, chúng tôi có một khẩu hiệu là ‘không viện cớ – no excuse’. Ví dụ: tôi giao cho nhân viên 1 việc mà người đó không hoàn thành, tôi không quan tâm là bởi lý do khách quan hay chủ quan, chỉ cần nó không hoàn thành tức là không hoàn thành, đơn giản như vậy. Chắc chắn, điểm KPI của nhân viên đó sẽ bị trừ. Đây là quan điểm của tôi.
Còn nếu nhân viên đó giải thích: do lý do này, lý do kia mà mình thất bại; tức là người đó đã không quản trị được các mối quan hệ, không dự báo được rủi ro hoặc các tình huống xảy ra và đó cũng là một vấn đề mà người đó cần phải cải thiện.
Đó là văn hoá của “be”. Khi bạn nhận bất cứ nhiệm vụ gì thì phải cân nhắc – tính hết tất cả các rủi ro, chủ quan lẫn khách quan. Có bạn nói: anh ơi, cái này em không thể tính được mức độ rủi ro. Tính được mức độ rủi ro cũng là một năng lực cần thiết, không tính được tức là điểm KPI vẫn bị trừ. Nên tôi luôn nói là tại sao ở “be” rất tập trung vào việc hoàn thành, mục tiêu gì đặt ra mà không làm được tức là xác định bị thất bại và đánh điểm trừ cho KPI ngay.
Nhiệm vụ là của các bạn lãnh đạo cấp trung đưa lên, tôi chỉ là người điều phối, nên khi đã bắt tay thực hiện ‘hợp đồng’ rồi, cứ thế mà làm. Tôi không bao giờ ép nhân viên làm việc mà tôi biết họ không thể làm được! Còn nhân viên đi nhận việc mà họ không làm được thì đó cũng là vấn đề – nhân viên đó không có năng lực nhận biết khả năng của mình đến đâu.
Theo Cafe F
