Tại Google, những thứ mà nhiều người học để làm lãnh đạo như điều hành các cuộc họp theo quý, nghe báo cáo của nhân viên… đã được máy móc làm hết. Công việc chính của các lãnh đạo cấp trung ở đây là phát triển con người, kích hoạt tiềm năng đội nhóm.

Melissa Nguyễn đang là một trong những cái tên nổi bật trong giới kinh doanh tại Việt Nam, khi bà đang là Giám đốc Quốc gia về Giải pháp Khách hàng Việt Nam và Thái Lan tại Google.

Trước khi về đầu quân cho Google, bà Melissa Nguyễn đã có hơn 20 năm kinh nghiệm thương trường trong vai trò COO và CFO, trong đó có 10 năm trong mảng đầu tư và điều hành các doanh nghiệp tầm trung có đầu tư của các quỹ PE tại Mỹ và Singapore.

Tuy nhiên, với bà, thì làm lãnh đạo ở Google vẫn là một trải nghiệm vô cùng thú vị và khó quên trong cuộc đời. Dù đã là lãnh đạo của rất nhiều tổ chức trước đó, nhưng vào Google, bà dường như phải học lại từ đầu, vì môi trường làm việc của doanh nghiệp này không giống bất cứ nơi nào mà bà đã từng làm trước đó.

“Trong những ngày đầu về đảm nhiệm vị trí mới tại Google, quả thật tôi đã hơi bị sang chấn tâm lý. Do những gì trước đó tôi từng học để làm lãnh đạo như hành động từ trên xuống cùng những hoạt động cụ thể như họp theo quý để đánh giá…đều không có đất ‘dụng võ’ tại Google. Tại Google, họ có cách tiếp cận khác và nó đã thay đổi toàn bộ suy nghĩ của tôi về công tác lãnh đạo“, bà Melissa Nguyễn chia sẻ trong một sự kiện.

Theo đó, Google không hề yêu cầu bà phải làm gì, tức là không có bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí lãnh đạo. Google sẽ nhìn vào cách bà dành thời gian cho nhân viên của bà và những gì bà đã làm cho nhân viên của mình để đánh giá năng lực.

Bởi, Google là doanh nghiệp hoạt động nhờ dữ liệu, những data có sẵn ở đây sẽ hỗ trợ để giúp các lãnh đạo ra các quyết định đúng. Điều này tạo điều kiện cho các lãnh đạo có thời gian làm những thứ nhân văn hơn như phát triển nguồn lực con người.

Hồi xưa, các lãnh đạo sẽ quản lý nhân sự bằng năng suất thông qua KPI. Nhưng ngày nay, những thứ đó đã được có sẵn trên dữ liệu của công ty; lãnh đạo có thêm thời gian để kích phát tiềm năng nhân sự của mình, đưa ra những quỹ đạo phát triển cho từng nhân viên cụ thể, ngưỡng mới cao nhất của họ ở đâu.

Bên cạnh đó, lãnh đạo có thêm nhiều thời gian để nghĩ về những góc độ ‘mềm’, lãnh đạo tại Google luôn phải tự cân nhắc một cách mạnh mẽ rằng: tôi đã dẫn dắt nhân viên của mình như thế nào và họ hài lòng ra sao; nếu nhân viên tôi kém, tôi phải chịu trách nhiệm vì chưa phát huy hết tiềm lực cá nhân của họ.

Vì Google đề cao việc áp dụng công nghệ để giải phóng các lãnh đạo khỏi những công việc mà máy móc có thể làm được, để lãnh đạo có thời gian truyền cảm hứng làm việc – sáng tạo cho cá nhân trong team. Thế nên, nếu team của lãnh đạo nào chưa phát triển tốt, lãnh đạo đó có trách nhiệm phải giải trình.

Cụ thể, tại Google, phát triển năng lực cá nhân được hiển thị qua cách mọi người chủ nhận đón nhận phản hồi và đưa ra phản hồi. Thế nên, ai đó không phù hợp với văn hóa của Google, sẽ lòi ra ngay. Cũng theo bà, tại châu Á, văn hóa nhận phản hồi, chịu trách nhiệm giải trình và đón nhận phản hồi không phổ biến, nên cũng sẽ gây ra chút khó khăn cho các lãnh đạo ở khu vực này.

“Nhiều người, đặc biệt là tại châu Á, không cảm thấy thoải mái khi phản hồi. Thế nên, chúng ta phải biết cách gợi mở để nhân viên của mình có thể thoải mái làm việc đó, bằng các câu hỏi như: em có thể chia sẻ những hiểu biết thế này/thế kia với chị, những kiến thức gì mà mọi người có thể chia sẻ với team, điều gì mà em muốn chị thay đổi…“, bà Melissa Nguyễn kể.

Bà bình luận thêm, có thể Google đã đi khá xa so với những doanh nghiệp ngoài kia, nhưng đây là xu hướng của thời đại và các doanh nghiệp nên cố phải đi theo con đường đó. Vấn đề không phải là nhân viên nên làm gì hay không nên làm gì, mà vấn đề là khi ta không có mặt ở đó nhưng viên của chúng ta vẫn làm việc đâu ra đấy, vẫn tập trung hết công suất, thường xuyên nâng cao năng suất… Tất nhiên, vấn đề tiên quyết để họ thường xuyên thực hiện điều đó, là lãnh đạo cần phải ghi nhận những công sức và cố gắng của họ.

Và do cách lãnh đạo của Google cũng đặc biệt nên cách tuyển người của họ cũng không thể bình thường.

Theo bà, quy trình tuyển dụng của Google luôn minh bạch, ai cũng có thể tham khảo trên mạng. Tuy nhiên, trước khi được phỏng vấn chính thức tại Google, làm ứng viên nên được đào tạo trước một chút, vì họ sẽ kiểm tra những thứ đặc thù như: kỹ năng phân tích/kỹ năng nhận thức về kiến thức chuyên môn và kiến thức chung, tinh thần lãnh đạo…

Đặc biệt, ứng viên sẽ được Google kiểm tra xem có ‘tinh thần’ Google hay không, để biết người đó sẽ thể hiện nơi làm việc như thế nào, họ sẽ phản ứng như thế nào trong một vài tình huống mù mờ, không rõ ràng. Dù hiện đang là một doanh nghiệp lớn hàng đầu thế giới, nhưng tinh thần khởi nghiệp vẫn cứ tiếp tục tồn tại trong Google, nhân viên luôn phải cống hiến toàn bộ tâm trí và trái tim cho công ty, mà Melissa Nguyễn khẳng định.

Nên trước khi giới thiệu ứng viên với công ty, các nhân viên của Google hay quan sát – hỏi dò người đó, để biết họ chưa ổn phần nào nhằm có phương án “huấn luyện” thích hợp.

Quỳnh Như

Theo Trí Thức Trẻ