TGĐ Grab Financial Nguyễn Tuấn Anh thú nhận: cú bắt tay của anh với Grab hồi năm 2014 là một hành động liều lĩnh với niềm tin hơi mù quáng.

Có thể xem, Nguyễn Tuấn Anh chính là ‘khai quốc công thần’ của Grab Việt Nam. Năm 2014, lúc Grab mới chập chững vào thị trường Việt Nam, Nguyễn Tuấn Anh – trước đó từng làm Giám đốc sản phẩm của Yahoo! tại Đông Nam Á, đã cùng team của mình đồng ý làm đối tác của Grab, cùng nhau đặt những viên gạch đầu tiên cho Grab tại Việt Nam. Sau khi Grab Việt Nam đã phát triển ổn định, Nguyễn Tuấn Anh mới thôi giữ chức CEO để chuyển sang vị trí Tổng Giám đốc Grab Financial Việt Nam.

Sau 5 năm, Việt Nam đang là một thị trường trọng điểm của Grab và mô hình GrabBike tại Việt Nam đang được xem là mô hình mẫu để Grab triển khai cho những thị trường khác tại Đông Nam Á. Nói không ngoa, Việt Nam chính là một case study về scale-up ra nước ngoài thành công của Grab nói riêng và giới startup nói chung ở châu Á.

Lý giải cho sự thành công này, anh Nguyễn Tuấn Anh cho rằng, là nhờ Grab đã “gặp đúng người, đúng thời điểm”. Ngoài ra, một yếu tố vô cùng quan trọng nữa quyết định sự thành bại của các startup khi scale-up – sự linh hoạt. Nếu buộc phải trả lời cho câu hỏi vì sao Grab có thể ‘thắng’ được Uber tại Việt Nam/Đông Nam Á, thì đó là do ‘Uber đã không linh hoạt bằng Grab”.

Theo anh, vì sao các startup phải mở rộng thị trường ra nước ngoài? Và bằng cách nào chúng ta có thể biết, mình đi vào nước nào đầu tiên thì phù hợp?

Anh Nguyễn Tuấn Anh: Theo tôi, có lẽ đây là một câu hỏi hơi thừa (cười). Các startup buộc phải mở rộng thị trường ra nước ngoài bởi họ không còn sự lựa chọn nào khác. Là doanh nghiệp đồng nghĩa với việc không ngừng phát triển, luôn luôn đi tìm thị trường mới.

Càng ngày, các nhân viên trong công ty càng tích lũy được nhiều kiến thức – kỹ năng – kinh nghiệm và họ muốn được thăng tiến, muốn được quản lý nhiều người hơn, họ muốn tăng thu nhập để nuôi vợ con. Còn có những nhân viên đi theo mình 5 đến 10 năm, tất nhiên họ muốn lương thưởng của phải tịnh tiến mỗi năm. Muốn thế thì quy mô và doanh thu của doanh nghiệp cũng phải tăng từng năm, nhưng nếu sau khi sau khi đã đánh chiếm hết thị trường trong nước, rồi không đi ra thế giới – Go Global, thì doanh thu của chúng ta sẽ tăng bằng cách nào?

Thế nên, các startup Việt đừng nghĩ đó là cơ hội, thấy đi được thì đi mà không thì thôi. Chúng ta cần đi theo sự phát triển của xã hội. Chúng ta nên nghĩ đó là điều nên làm và buộc phải làm!

Ví dụ, nếu sau khi Grab đã thắng ở Malaysia và không muốn nhân rộng mô hình ra Đông Nam Á, nếu họ có gặp nhà đầu tư, chắc cũng nhận được câu trả lời ‘tôi đưa tiền cho anh làm gì, đi ra chỗ khác chơi’. Các nhà đầu tư chỉ muốn rót tiền vào công ty lớn và thị trường lớn, nếu startup không chịu mở rộng thị trường của mình liên tục, họ sẽ tìm đến hợp tác với đối thủ của anh!

Còn việc chọn nước nào để Go Global đầu tiên quả không dễ dàng, nó phụ thuộc vào rất nhiều thứ. Sẽ có rất nhiều câu hỏi cho lựa chọn đầu tiên: chúng ta nên qua nước có dân số lớn nhất khu vực đồng nghĩa với thị trường béo bở hay sang nước láng giềng thân thuộc để tiết kiệm bớt thời gian và chi phí…

Ví dụ chúng ta qua Thái Lan vì có người thân ở đó, còn sang Indonesia sau vì sợ hãi do không biết phải bắt đầu từ đâu…; nhưng nếu đối thủ thấy thế chạy qua Indonesia trước, có khi lúc chúng ta qua Indonesia thì đã bị đối thủ giành thị trường mất. Rõ ràng là lợi bất cập hại!

Ngoài ra, việc vào thị trường nào đầu tiên còn phụ thuộc vào nhà đầu tư. Có nhà đầu tư khi đưa tiền cũng muốn startup vào thị trường này hoặc kia trước, tuy nhiên bạn phải tỉnh táo để tìm phương án hợp lý chứ không nên để quỹ ‘nói gì nghe nấy’. Muốn vào thị trường Indonesia, bạn phải có thật nhiều tiền!

Khi Go Global, thách thức lớn nhất cho các startup hay các doanh nghiệp là gì?

Anh Nguyễn Tuấn Anh: Theo tôi đó chính là con người. Hiện tại, một vài đối thủ của chúng tôi vẫn đang chật vật trong việc tìm người, khiến nhân sự cao cấp của họ biến đổi không ngừng. Người Việt Nam tìm người ở Việt Nam còn khó huống chi qua các nước khác! Có thể nói, Grab may mắn đã tìm được đối tác tốt.

Khi hợp tác cùng nhau, chúng ta cần luôn tự hỏi, mối quan hệ trong công việc giữa cả hai đang như thế nào, nếu kết quả vẫn chưa ổn định thì vấn đề ở đâu, bởi mình hay đối tác? Trong thời gian đầu hợp tác, chúng tôi nói với Grab là tại Việt Nam có những khó khăn này, khó khăn kia…; thì Grab bảo là bên Malaysia, họ không thấy những khó khăn đó. Rõ ràng, dù là cùng một khu vực Đông Nam Á, nhưng khó khăn ở mỗi thị trường là không giống nhau.

Khi không hài lòng với tốc độ phát triển hoặc kết quả đạt được, chúng ta có thể thúc đẩy đối tác, nhưng nếu cứ liên tục đẩy họ, có khi họ sẽ giận lẫy. Chúng ta cần phải nhìn các vấn đề dưới nhiều góc độ để biết là: mục tiêu đó thực sự không thể hoàn thành trong điều kiện kinh tế – xã hội – pháp luật của nước đó, hay phương án giải quyết chúng ta chưa sáng tạo hoặc chúng ta vẫn chưa thử hết mọi cách. Rồi liệu người đó có đáng tin tưởng hay không, mình hiểu văn hóa của người ta đến mức nào…?

Cũng có khi, nếu người mình hợp tác cứ nghĩ họ giỏi nhất, nên nếu họ nói không giải quyết được tức là… không giải quyết được và không muốn bị chúng ta thúc giục hay thảo luận?!

Nói chung, khi chúng ta tìm được người tốt, họ sẽ tự xây dựng và phát triển được một team tốt. Như hôn nhân, chúng ta phải gặp đúng người thì mới cưới được! Thật ra, trước năm 2014, Grab đã từng đến Việt Nam nhưng thấy không ổn, sau đó xem như đi ngang qua và đáp xuống Thái Lan. Năm 2014, khi quay lại Việt Nam rồi gặp tôi cùng team, Grab mới chính thức bước chân vào thị trường Việt.

Lúc đó, tôi phải thú nhận là team của chúng tôi liều, tin tưởng hơi mù quáng. Nhưng theo tôi, như chuyện tình yêu đôi lứa, nếu gặp nhau lần đầu mà tính toán quá thì không thể yêu nhau được! Lúc đầu chúng tôi cũng đã cãi vã rất nhiều.

Mặt khác, thị trường đã phản ứng rất tốt với các dịch vụ của Grab, có thể là nhờ Grab quay lại đúng thời điểm. Năm 2014, Grab chưa có nhiều đối thủ tại Việt Nam, trong khi smartphone rẻ và 3G cũng rẻ, hạ tầng thông tin – công nghệ cũng đã sẵn sàng. Có khi nếu vào sớm quá, Grab phải mất nhiều tiền để xây dựng hạ tầng – phát triển công cụ, thì sau đó mới có thể giáo dục thị trường.

Còn sự linh hoạt thì sao, thưa anh?

Anh Nguyễn Tuấn Anh: Ngay từ khi bắt đầu phát triển mô hình kinh doanh chúng ta đã phải có tầm nhìn, nhưng trên bước đường đi tới luôn phải linh hoạt thay đổi liên tục để tốt hơn mỗi ngày.

Nhiệm vụ của chúng tôi trong những ngày đầu, chính là làm cho các tài xế GrabCar nhận ra sự ưu việt của mô hình này. Với GrabCar, các tài xế không phải giành giật khách, thấy trước được giá tiền và điểm đi – điểm đến. Team của chúng tôi đã triển khai dịch vụ GrabCar rất tốt, mọi người rất thích. Lúc đó, chúng tôi có tin tưởng mù quáng một chút, nhưng sai thì sửa, không sao cả.

Chúng tôi phát triển dịch vụ GrabBike cũng với suy nghĩ khá đơn giản: chúng tôi đã làm được xe hơi thì làm được xe máy, rồi 1 tháng sau đó liền triển khai dự án. Tuy nhiên, sau khi đưa vào vận hành dịch vụ, mới thấy mọi chuyện không đơn giản như chúng tôi nghĩ, có tháng doanh số GrabBike đứng im. Khi tự hỏi vì sao người ta lại không dùng dịch vụ GrabBike, câu trả lời mà chúng tôi nhận lại khá ‘éo le’: vì người Việt Nam ai cũng có một chiếc xe máy (đây cũng là một trong những nhận định để team Grab Việt Nam quyết định ra mắt GrabBike!)

Tuy nhiên, sau thời gian nghiên cứu thị trường cũng như thói quen người tiêu dùng kỹ lưỡng hơn, chúng tôi nhận ra vẫn có một bộ phận chị em phụ nữ không thích đi xe máy. Chúng tôi đã dùng rất nhiều thời gian nhằm kiên nhẫn thay đổi thói quen của tệp khách hàng này. Kết quả là có nhiều chị em phụ nữ đã bán xe máy hoặc để xe ở nhà, qua sử dụng GrabBike.

Trong những ngày đầu, cũng có không ít căng thẳng xảy ra giữa xe ôm truyền thống và công nghệ. Tôi đã động viên và thuyết phục các bác tài là nên mặc áo đồng phục của Grab, vì thấy 1 người người ta dám đánh nhưng thấy 1.000 người sẽ không ai dám. Có thể nói, sức mạnh của GrabBike chỉ bùng phát khi các bác tài chấp nhận mặc đồng phục.

Anh Nguyễn Tuấn Anh: Quá trình phát triển sản phẩm/dịch vụ của Grab luôn đi theo một tầm nhìn, đó là  phục vụ cho tất cả nhu cầu hằng ngày của người tiêu dùng, nâng cao chất lượng cuộc sống và dịch vụ cho mọi người trong xã hội. Làm startup tức là giải quyết những vấn đề còn tồn đọng trong xã hội, khiến chúng rẻ hơn – thông minh hơn – tiện lợi hơn. Startup nào có thể làm thế và làm tốt hơn đối thủ sẽ thắng!

Lúc đầu khi bắt tay vào việc, team của tôi chẳng nghĩ nhiều, chỉ đến khi làm GrabCar đến GrabBike thì mới nghĩ đến chuyện ‘à, di chuyển là nhu cầu cơ bản nhất của con người’; sau đó đến thức ăn GrabFood, thanh toán – Moca… Tức là, những sản phẩm sau này của Grab cũng sẽ đi theo hướng đó, đánh vào những sản phẩm/dịch vụ có tần suất sử dụng cao, ví dụ như khách sạn, vé máy bay, mua hàng tiện lợi, khám sức khỏe… Cứ căn cứ vào chuỗi giá trị nhu cầu cơ bản mà làm!

Có phải, chính nhờ linh hoạt hơn mà Grab đã thắng Uber?

Anh Nguyễn Tuấn Anh: Người ta thường nói là ‘người thắng nói gì cũng đúng’, thêm nữa, đang có không ít đồng nghiệp hiện tại của tôi từng là người của Uber. Tuy nhiên, nếu buộc phải trả lời câu hỏi này, thì ‘đúng vậy’.

Grab rón rén vào Việt Nam bắt đầu làm taxi, Uber vào sau mới làm dịch vụ xe hợp đồng. Có thể nói, hai bên đều làm đúng và làm sai, bên làm được nhiều cái đúng hơn và cái đúng quan trọng nhiều hơn đã thắng.

Uber đã khó khăn hơn Grab trong việc địa phương hóa mô hình kinh doanh. Uber quy định chỉ được sử dụng thẻ tín dụng mà không chấp nhận tiền mặt, thế nên tệp khách hàng của họ chỉ khu biệt ở tầng lớp trung và thượng lưu; trong khi Grab chấp nhận cả tiền mặt, nên phân khúc khách hàng rộng hơn Uber. Grab báo điểm đi và điểm đến, Uber thì không. Nhiều cái nho nhỏ đó cộng lại đã giúp Grab chiếm được lợi thế trước Uber trong cuộc chiến đó.

Ở khía cạnh khác, Việt Nam chỉ là một trong hơn một trăm thị trường của Uber, trong khi Grab chỉ có 6 thị trường, nên với Grab nước nào cũng quan trọng.

Đồng ý là Uber có rất nhiều tiền, nhưng nếu ‘bơm tiền’ sai chỗ, không có cơ chế khuyến mại phù hợp, không xây dựng được thị trường và sản phẩm tốt thì cũng vô dụng.

Quỳnh Như

Theo Trí Thức Trẻ