Lý lẽ đương nhiên trong thời kỳ khủng hoảng là mọi người không đầu tư, co lại. Nhưng càng khủng hoảng càng đầu tư, trong nguy có cơ, mọi người rút lui thì tiến hành đầu tư là chiến lược giúp 2 doanh nghiệp này thành công.

Bài toán của chủ nhà hàng nhỏ

Trong giới kinh doanh ẩm thực Nhật Bản tại Việt Nam, thương hiệu New Sake được nhiều người biết đến khi xuất hiện từ cách đây 20 năm. Năm 1998, khi đang đi làm thuê cho công ty Nhật Bản, chị Nguyễn Thị Hương Lan quyết định nghỉ việc để mở cửa hàng Nhật tại Giảng Võ. Với số tiền 5.000 USD đi vay cùng chiêu marketing 0 đồng bằng cách đánh cờ vây với khách Nhật, nhà hàng New Sake dần đông khách.

Đang trên đà ăn nên làm ra thì năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới ập xuống, nước Nhật bị ảnh hưởng nghiêm trọng, doanh nghiệp Nhật dần thu nhỏ lại. Người Nhật đồng loạt theo chính sách thắt lưng buộc bụng. Nhà hàng không bán được hàng,nhân viên ngồi chơi, thực phẩm tươi sống mua về chỉ để lo đổ đi vì quá hạn. Công việc kinh doanh chỉ thấy chi ra từ chi phí thuê nhà, thuê đầu bếp, nhân sự, chị Lan lại phải vay nợ và đối mặt với khủng hoảng. Với sự nhạy bén kinh doanh, chị đã vực dậy cửa hàng bằng nhiều cách khôn ngoan.

Thay đổi khách hàng mục tiêu

“Tôi bỏ thời gian đi thị trường, nghe ngóng xu hướng tiêu dùng, đăng ký học các khóa quản trị về thị trường. Tôi bừng tỉnh nhận ra một sự thật làm thay đổi thời vận của tôi: Nếu 10 năm trước ăn món ăn Nhật chủ yếu là người Nhật còn bây giờ ngày càng nhiều người Việt thích ăn đồ Nhật vậy tại sao tôi không phục vụ khách hàng Việt”, chị Lan nhớ lại.

CEO New Sake quyết định tìm hiểu kỹ hơn và đi đến quyết định thay đổi khách hàng mục tiêu, làm món ăn Nhật phục vụ người Việt. Thương hiệu này mở thêm 1 nhà hàng tại Đào Tấn. Trong thời khủng hoảng, yếu tố giá trở nên rất nhạy cảm với khách hàng, chị Lan quyết định tung ra thực đơn thời chiến: Một set đồ ăn Nhật đầy đặn giá chỉ 120.000 đồng. Ngay sau khi thông tin ra thị trường, nhà hàng sớm có khách trở lại. Nhiều khách đến vì set 120 nghìn đồng nhưng vì thấy đồ ăn tươi ngon nên quyết định gọi thêm. Từ con số ít ỏi, New Sake bắt đầu có thêm những khách quen người Việt.

Đa dạng hóa sản phẩm, tăng giá trị dịch vụ

Bên cạnh lựa chọn nhóm mục tiêu khách hàng mới, bà chủ New Sake lựa chọn rất cẩn thận nguyên liệu đầu vào, bảo đảm tươi ngon nhất. Để thực đơn đa dạng, các đầu bếp được đi học nâng cao tay nghề hay học thêm các món mới. Bên cạnh đó CEO này cũng chú ý đào tạo nhân viên kỹ năng đón tiếp, phục vụ khách, mang lại cảm giác rất riêng vừa theo đúng phong cách Nhật vừa ấm cúng, gần gũi thân thiện như trong gia đình.

Mở rộng mạng lưới khách hàng cao cấp

“Tôi dành thời gian tham gia các hiệp hội của doanh nhân nhất là hiệp hội hàng tiêu dùng Việt Nam để mở rộng mối quan hệ và hiểu thêm về thị hiếu, nhu cầu, khả năng chi trả của khách hàng nội địa”, chị Lan chia sẻ thêm.

Sau một thời gian tham gia, nữ CEO này được bầu vào ban chấp hành Hiệp hội hàng tiêu dùng Việt Nam, được giúp đỡ nhiệt tình. Qua giai đoạn khủng hoảng, khách hàng Nhật tiếp tục quay lại ủng hộ nhà hàng bên cạnh lượng khách Việt ổn định.

Nhờ việc tham gia vào hiệp hội hàng tiêu dùng Việt Nam, New Sake được biết đến trong giới CEO lớn tại các doanh nghiệp nhà nước. Họ là những người cũng từng đi nước ngoài và Nhật, từng được ăn các món như vậy. Họ cũng đến ăn và tiếp theo cũng mời lãnh đạo các bộ ban ngành. Nhờ dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, phong cách có phòng riêng để khách hàng bàn thảo công việc, món ăn tinh tế, New Sake dần dần trở thành nơi các bộ ban ngành chọn đến.

Đến chiến lược lớn của Kinh Đô

“Tôi nghĩ chị không chỉ dừng lại ở đam mê, tố chất mà chị làm rất đúng bài. Khi khủng hoảng xảy ra chị ngồi phân tích lại thị trường, phân đoạn thị trường, định vị lại thị trường mục tiêu, chọn lại sản phẩm, cơ cấu lại giá, tìm tập khách hàng mới. Thành công đôi lúc phải đúng bài”, ông Trần Quốc Việt- Tổng giám đốc tập đoàn Ecopark nhận xét. Ông Việt từng có thời gian dài làm việc tại Kinh Đô với vị trí Tổng Giám Đốc Công ty Kinh Đô Miền Bắc.

Nhớ lại giai đoạn còn làm việc tại Kinh Đô, ông Việt cho biết năm 2007-2008 tập đoàn này cũng cũng trải qua tình trạng tương tự. Thời điểm khủng hoảng xảy ra, giá cổ phiếu đi xuống, lạm phát tăng, cầu sụt giảm mạnh. Hội đồng quản trị Kinh đô đưa ra 3 hướng: Một là đóng cửa đi chơi, đợi khủng hoảng qua đi qua lại làm. Hai là làm cầm chừng, duy trì công nhân, cho máy hoạt động đỡ phải bảo trì. Ba là “chiến” hay nói cách khác là chiến lược “Diều hâu rỉa xác chết” (Trong cái khó sẽ tìm được cơ hội).

“Tôi chọn “chiến” bởi nghĩ rằng trong thời kỳ khó khăn mà mình thành công thì sau này phục hồi lại thì sau này chắc chắn mình sẽ mạnh vô cùng. Họ nói bán kem mà bán được mùa đông thì chắc chắn ăn thắng”, ông Việt chia sẻ.

Với chiến lược Diều hâu rỉa xác chết, vị tổng giám đốc Kinh Đô đưa ra 3 giải pháp:

Thứ 1: Đầu tư mạnh mẽ thị trường.

Nếu nhìn lại báo cáo tài chính năm 2009 của Kinh Đô có thể thấy rõ điều này. Trong năm 2009, Kinh Đô tiến hành mua lại tổng cộng 51,2% quyền biểu quyết trong công ty Vinabico, một công ty cổ phần chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và sản xuất nước uống tinh khiết. Bên cạnh đó tập đoàn này cũng đầu tư cổ phiếu, cho vay dài hạn với công ty khác hay đầu tư vào Tribeco Bình Dương.

Thứ 2: Để có tiền đầu tư cho giải pháp 1 cần có tiền và toàn công ty tiến hành thắt lưng buộc bụng. Ông Việt đàm phán lại với tất cả các nhà cung cấp. Thậm chí vị TGĐ này đàm phán với công nhân.

“Bối cảnh công ty khó khăn thế này, nếu chúng ta vẫn giữ nguyên như thế, tôi đóng cửa, mọi người hết việc làm, mọi người không bán được nguyên vật liệu cho tôi, tất cả chúng ta đều phải đóng cửa. Mọi người giảm giá đi. Giảm giá chúng tôi tiết kiệm được khá lớn về vấn đề chi phí”, TGĐ Trần Quốc Việt nhớ lại.

Thứ 3: Tận dụng cơ hội tái cấu trúc công ty.

Trong điều kiện kinh doanh bình thường, việc tái cấu trúc, thay đổi công ty rất khó nhưng tại thời điểm khó khăn, điều này dễ thực hiện hơn.

“Năm 2007 lợi nhuận đang là 99 tỷ, năm 2008 lợi nhuận xuống còn 1,5 tỷ. Lúc đó công ty niêm yết trên sàn tôi nói mọi người phải nhìn doanh số tăng, cái đó mới là chiến thắng. Chúng ta đang có thị phần tăng lên. Nhu cầu giảm, doanh số tăng lên, thị phần tăng lên, sức mạnh của chúng ta đang mạnh mẽ hơn bao giờ hết và chúng ta có thêm rất nhiều khách hàng”, cựu TGĐ Kinh Đô nhớ lại.

Kết quả đến năm 2009 theo chia sẻ của ông Việt, lợi nhuận tăng lên 101 tỷ đồng. Đây cũng là bài học qua lần đó Kinh Đô phát triển nhờ vào lần ốm này.

Thảo Nguyên

Theo Trí Thức Trẻ