Doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và áp dụng nhiều giải pháp cùng lúc để thu hút và giữ chân nhân tài nhằm phục hồi nhanh sau đại dịch.
Vai trò của phòng phụ trách nhân sự được đánh giá rất cao ở cả thời điểm trong và sau đại dịch Covid-19. Nếu trong mùa dịch, những người phụ trách nhân sự được coi là tham mưu trưởng cho ban lãnh đạo trong việc xây dựng các kịch bản ứng phó để có thể vượt qua khủng hoảng thì sau đại dịch, bộ phận này cũng quan trọng không kém.
Theo bà Yến Đỗ, Giám đốc điều hành Công ty GPO, phòng phụ trách nhân sự không chỉ thực hiện vai trò hành chính, chấm công và tính lương mà cần là đối tác nhân sự của ban lãnh đạo và các phòng ban.
Cụ thể, ở thời điểm hậu dịch, phòng phụ trách nhân sự cần là người cố vấn cho ban lãnh đạo các kịch bản phát triển nhân sự tương ứng với tình hình và kế hoạch kinh doanh; nhanh chóng triển khai các kế hoạch nhân sự cho việc khôi phục các hoạt động kinh doanh. Đồng thời, xây dựng các chế độ phù hợp và nhanh chóng để giữ chân nhân sự khỏi sự co kéo của các doanh nghiệp khác và thị trường lao động.
Việc thu hút, tuyển dụng hay phát triển nhân sự từ lâu vẫn được nhiều doanh nghiệp ưu tiên hướng đến hai chữ “phù hợp”. Nhưng theo bà Mai Thuý Hằng, Giám đốc Phát triển tổ chức và kế hoạch nguồn lực Sun Group, không ai có câu trả lời xác đáng cho từ phù hợp bởi các tiêu chí phù hợp sẽ thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau. Đặc biệt, khi mọi thứ hiện đang được vận hành trong một thế giới đầy biến động và rất khó đoán định thì chìa khoá sẽ là sự linh hoạt.
“Để thu hút và giữ chân nhân sự, người làm công tác nhân sự luôn phải biết mình và hiểu người”, bà Hằng nói tại hội thảo Chiến thuật chọn lựa và giữ chân nhân tài mùa hậu dịch do Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam (VNHR) tổ chức.
Dù vậy, bà Vương Nga, Giám đốc tuyển dụng toàn quốc của TalentNet cũng lưu ý, có 10 kỹ năng quan trọng của nhân sự trong thời đại mới các nhà tuyển dụng cần chú ý gồm: làm việc nhóm, có trách nhiệm; có nhận thức về thương mại và cơ hội kinh doanh, năng lực đưa ra quyết định, kỹ năng giao tiếp, năng lực lãnh đạo, có đạo đức nghề nghiệp, có mục tiêu rõ ràng, giải quyết vấn đề, kỹ năng về tổ chức.
Sau khi nhận được một khoản đầu tư 5 triệu USD lúc gọi vốn vòng đầu, tỷ phú Jack Ma đã tập trung đầu tư chiêu mộ nhân tài là phó giám đốc từ các công ty đa quốc gia, những người trình độ MBA (thạc sỹ quản trị kinh doanh). Khi suy thoái kinh tế toàn cầu diễn ra năm 2008, ông cho tinh gọn quy mô hoạt động của Alibaba.
Ông “mở cửa” cho đội nhân sự của mình bằng việc viết thư giới thiệu sang làm cho Google, Yahoo… nếu họ muốn. Đặc biệt, mạnh tay cắt giảm nhiều người tài đã tuyển trước đó bởi Jack Ma nhận ra rằng bảng điều khiển máy bay không thể lắp vào chiếc máy kéo. Thời điểm đó chưa tối ưu được nên dẫn đến lãng phí cho cả hai bên, doanh nghiệp tốn tiền chi trả đãi ngộ, người lao động lãng phí về mặt thời gian, năng lực…
Nhấn mạnh câu nói của Jack Ma “ý tưởng hạng ba và trình độ thực hiện hạng nhất”, bà Hằng cho rằng một người thực thi có năng lực có thể bù đắp được những phương án chưa hoàn thiện, nhưng một phương án hoàn thiện cũng có thể chết do quá trình thực thi không hiệu quả.
Như vậy, việc thu hút nhân tài giai đoạn Covid-19 nói riêng và ở bất kỳ thời điểm nào cũng không phải là nhiệm vụ của riêng bộ phận tuyển dụng. Theo đó, cần đảm bảo doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh để vừa đảm bảo điều kiện cần “có nhân tài là có tất cả” và điều kiện đủ “tổ chức quản lý công việc hiệu quả”. Cần thực sự hiểu được bối cảnh doanh nghiệp hiện tại và tầm của đội ngũ hiện có.
Đáng lưu ý, việc thu hút và tuyển dụng nhân tài cần đảm bảo tính ghép đôi giữa tầm nhìn của tổ chức, kỳ vọng của lãnh đạo và mong muốn, khả năng của ứng viên. Việc tuyển dụng người tài, theo bà Hằng, cần được xác định là câu chuyện của thời điểm hiện tại vì trong tương lai sẽ không biết ra sao, phải luôn có tư duy linh hoạt. Doanh nghiệp cũng cần sẵn sàng cho và nhận về nguồn lực, thời gian.
Khi các cuộc khủng hoảng xảy ra, nhiều doanh nghiệp đã buộc phải lựa chọn phương án cuối cùng là cắt giảm nhân sự nhưng đồng thời cũng phải duy trì được khung đội ngũ nhân tài hoặc tìm phương án để có nhân tài cho phát triển hậu đại dịch.
Bà Nga chỉ ra, các doanh nghiệp có thể lưu ý mô hình chiến lược 6B để có được nhân tài. Thứ nhất là tuyển ngoài (buy) cho mảng kinh doanh mới hoặc tuỳ theo nhu cầu cầu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc tuyển ngoài hiện còn khá đóng băng tại nhiều doanh nghiệp do nhu cầu chưa cao, chưa có đủ ngân sách. Thứ hai là phát triển nội bộ (build), đây là một phương án cần được lưu ý khi doanh thu của rất nhiều doanh nghiệp bị giảm sút, mức chi phí để tuyển mới lại rất cao.
Thứ ba là thuê ngoài (borrow), có thể xem là một lựa chọn cho doanh nghiệp để có được nhân tài ngay lập tức khi công ty đang phát triển mà chưa có nhân sự phù hợp. Thứ tư là điều chuyển (boost) khi vừa muốn đảm bảo hoạt động kinh doanh nhưng vẫn phải cắt giảm nhân sự. Theo đó, doanh nghiệp có thể tận dụng các nhân sự có kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức để thực hiện nhiều công việc trong tổ chức, đương nhiên là phải đảm bảo sự đồng thuận.
Thứ năm là giữ chân nhân tài (bind), đặc biệt là đội nhân sự khung của doanh nghiệp là những người có thái độ, kiến thức và kỹ năng tốt. Việc giữ chân được thực hiện thông qua cơ chế tưởng thưởng, cơ hội cũng như cùng gắn kết với nhân sự xây dựng câu chuyện cho doanh nghiệp. Thứ sáu là thay máu nhân sự (bounce).
6 bước giữ chân nhân tài
Để giữ chân nhân viên giỏi cho thời điểm hậu đại dịch, bà Nga cho rằng doanh nghiệp cần đảm bảo sáu yếu tố quan trọng. Thứ nhất là uỷ quyền thông qua “chọn mặt gửi vàng”, không can thiệp “vượt cấp”, và nâng cao vai trò cấp dưới. Thứ hai là có chế độ lương thưởng xứng đáng thông qua đánh giá hiệu quả công việc và chia nhỏ các khoản thưởng. Đặc biệt, trong mùa dịch, cần đảm bảo tưởng thưởng xứng đáng cho những người làm tốt thì nhân sự mới có động lực để cố gắng.
Yếu tố thứ ba là năng lực của người lãnh đạo, không chỉ lãnh đạo cấp trên cùng mà những người quản lý trực tiếp của nhân sự, cần là những người có khả năng truyền cảm hứng, thấu hiểu và quan tâm cấp dưới.
Bốn là sự kỳ vọng, khi tuyển hoặc cần giữ một nhân sự, cần cho họ thấy doanh nghiệp kỳ vọng vào điều gì ở nhân sự, khơi gợi sự kỳ vọng và phân ra thành từng giai đoạn để đạt được. Lưu ý, cần xác định ưu tiên văn hoá và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để nhân sự thẩm thấu và nỗ lực đóng góp cho tổ chức.
Yếu tố thứ năm là tự kỳ vọng bằng cách kích thích sự tự kỳ vọng của cấp dưới đồng thời tạo tinh thần “một miếng khi đói bằng một gói khi no” cho nhân sự vào thời điểm khó khăn. Đó là sự tương tác hai chiều.
Cuối cùng là có môi trường cạnh tranh với việc xây dựng và giữ thương hiệu của lãnh đạo, doanh nghiệp cũng như phòng nhân sự; truyền thông chính sách nhân sự hiệu quả; lãnh đạo làm gương, đồng lòng với nhân viên; tuyển thêm những nhân sự giỏi khác cùng làm.
Mô hình này cũng tương tự như mô hình 7S mà bà Hằng đưa ra với bảy yếu tố quan trọng trong doanh nghiệp gồm phong cách lãnh đạo (style), kỹ năng đặc trưng (skill), hệ thống quản trị điều hành (systems), cơ cấu tổ chức (structure), nguồn lực (staff), và văn hóa doanh nghiệp (shared value).
Theo lãnh đạo TalentNet, nhân sự thường có tâm lý xáo trộn trong các giai đoạn khó khăn. Tâm lý của nhân viên và cách thức quản trị của các nhà lãnh đạo đã khác so với cách đây 4 – 5 tháng. Lúc này, để có nhân sự tốt và thúc đẩy họ phát triển, cần thúc đẩy các thành viên công ty chuyển từ tính bị động sang chủ động. Cần chuyển từ tư duy cho rằng trách nhiệm về doanh thu là của các sếp sang trách nhiệm của cả bộ máy.
Cụ thể, xây dựng tư duy phát triển, học tập để phù hợp với những thay đổi mới, để nhân sự tự thân vận động và có trách nhiệm với hiện trạng, tương lai công ty, tập trung phát triển bản thân để có năng lực mới đồng thời kích thích cả tập thể muốn thay đổi. Môi trường trở nên lành mạnh hơn khi nhân sự thay đổi tư duy và cách làm.
“Cần trao đổi thẳng thắn, giúp mọi người hiểu đúng về thực trạng, khó khăn của doanh nghiệp để họ nhìn nhận đúng, từ đó đưa ra giải pháp đúng. Phòng nhân sự là người tư vấn cho ban lãnh đạo để chia sẻ tầm nhìn dài hạn nhằm giữ chân và thúc đẩy nhân sự phát triển”, bà Nga nói.
Theo TheLeader
