Đề cập đến công cuộc chuyển đổi số trong quản lý nhân sự, ông Vũ Minh Trí, CEO VNG Cloud cho rằng, thế giới thay đổi rất nhanh, do đó doanh nghiệp muốn không bị diệt vong thì phải làm sao cho sự thay đổi bên trong nhanh hơn bên ngoài.

Mô hình quản trị nhân sự hoàn toàn mới bắt đầu từ trí tuệ nhân tạo

Các thống kê uy tín gần đây cho thấy, tuổi thọ trung bình của doanh nghiệp thuộc Top 500 thế giới ngày càng ngắn lại. Thời điểm 5 năm trước, con số này khoảng 20 năm nhưng gần đây chỉ còn 6 năm. Nhiều công ty từ hai bàn tay trắng nhờ sử dụng công nghệ trở thành dẫn đầu thị trường. Trong khi đó, rất nhiều công ty taxi, báo chí, video, phim ảnh lại tuyên bố phá sản.

Năm 2012 một startup ra đời Instagram, chỉ một năm số lượng hình ảnh của Instagram bằng Kodak, đó là lý do chính khiến Kodak phá sản vào năm 2013. Facebook mua lại công ty này sau một năm với giá 1 tỷ USD, chỉ có 12 nhân viên. Lúc đó ai cũng nói sao Facebook lại mua với giá quá lớn như vậy? Hiện nay, trị giá Instagram đã là 100 tỷ USD. Thế giới thay đổi rất nhanh, vào lúc Kodak trị giá 8 tỷ USD thì những người sáng lập ra Instagram còn ngồi trong trường trung học, chỉ hai năm sau họ đã lật đổ Kodak.

Ông Vũ Minh Trí – CEO VNG Cloud cho rằng, mọi thứ đều không rõ ràng, không chắc chắn, thay đổi liên tục và phức tạp hơn rất nhiều, người bán, người mua ở khắp mọi nơi, bộ não không thể xử lý được tất cả những thông tin đó. Thị trường cũ thì những người lãnh đạo xử lý thông tin bằng bộ não của mình, nhưng ngày nay họ không đủ khả năng để xử lý thông tin, đưa ra quyết định chính xác được.

Làm sao thu thập đủ thông tin cần có? Data là gì? Làm sao chuyển Data đó thành thông tin, thành những lời khuyên, gợi ý? Đó là hai năng lực sống còn!

“Trước đây chúng ta làm hai khâu này hoàn toàn bằng con người. Nhưng nếu thông tin đưa về quá lớn, ở khắp nơi, quá nhiều thông tin không cần thiết cũng làm ta rối”, ông Trí nói.

Bài toán nhân sự là làm thế nào biết khi nào tuyển người? Tuyển người ở đâu? Không phải trả lương cao, mà phải biết người nhận có hạnh phúc hay không? Làm thế nào mượn bộ não khác mạnh hơn chúng ta như trí tuệ nhân tạo (AI) để xử lý thông tin nhiều với tốc độ nhanh?

Ông Trí cho rằng, AI không phải đúng ngay từ đầu, những người làm nhân sự phải huấn luyện, biến kiến thức của mình chuyển sang AI, từ đó nó mới phục vụ mình.

“Bước đầu tiên là thu nhập thông tin. Gần đây ngành hàng không bị khủng hoảng phi công, cơ trưởng, nhân viên. Người làm nhân sự phải chú ý tác động bên ngoài cùng với kế hoạch nhân sự của mình, để đưa ra một thông số khác, cho biết nguy cơ mất người là bao nhiêu. AI sẽ làm bước tiếp theo, phân tích và đưa ra lời khuyên, chẳng hạn như hai hãng máy bay sắp ra và nguy cơ mất người tăng lên”.

Thị trường xung quanh đang hút người rất nhiều, các tập đoàn công nghệ lớn đang mở rộng kinh doanh, những điều đó thường không có trong các thống kê, kế hoạch. AI sẽ giúp mình biết được những nguy cơ nào dẫn đến mất người nhiều nhất.

Thu hút tài năng, bức tranh rất lởm chởm, có người lương quá cao thì không làm được, ngay cả Microsoft vẫn thường rơi vào tình trạng đó. Hệ quả đó do không có bức tranh tổng thể trước mặt dù có rất nhiều Data.

Ngoài tính toán số liệu, Al sẽ vào Facebook, tìm hiểu xem nhân viên thích gì, thường nói điều gì. Mạng xã hội chính là cơ hội tìm hiểu thêm, chúng ta phải thu nhập vì đó mang yếu tố cảm xúc. Họ nói về điều mình không hài lòng, nói về điều họ thích.

Một ngân hàng lớn ở Việt Nam muốn tìm hiểu nhân viên, họ dùng công cụ tạo ra mạng xã hội riêng, kết quả không ai nói gì hết. App đó không sai nhưng thất bại ở chỗ không có chủ đề chung để mọi người nói chuyện với nhau. Mấu chốt là mọi người phải chia sẻ cảm xúc về một điểm chung. Viễn cảnh có vẻ rất thực tế nhưng để làm được phải có một chuyên gia công nghệ thông tin bên cạnh. Đó là rắc rối, trở lực lớn nhất với các doanh nghiệp!

Do thị trường thay đổi nhiều, rất khó biết chắc chắn kinh doanh đang ở mức nào nên cũng không biết nên đầu tư công nghệ ở mức độ nào? Có thuyết phục được sếp không? Kiếm chuyên gia công nghệ thông tin đã khó, hiểu về nhân sự còn khó hơn khiến công tác nhân sự chậm lại. Nhìn lại nền tảng công nghệ ngày xưa, đều nằm trong tính toán, server, mua data, rồi mới nói tới AI.

Có mô hình hoàn toàn mới đầu tư công nghệ thông tin cho bộ phận nhân sự, bắt đầu từ trên ngọn là AI, đó là mảnh đất màu mỡ đầy hứa hẹn cho những công ty làm về nhân sự. Họ đang làm ofline hết, lên điện toán đám mây, thấy rất nhiều Data có sẵn, tự nó cung cấp hạ tầng cho người cần, có thể quên luôn việc phải mua sever, quên cả chuyên gia công nghệ thông tin… vì có thể mua ngay trên điện toán đám mây.

“Đừng nghĩ AI trả lời đúng ngay từ đầu, phải huấn luyện nó, chuyển đổi từ đầu óc của mình sang đầu óc của nó, thì lúc đó nó mới phục vụ mình. Vì nó có khả năng xử lý thông tin gấp nhiều lần mình, nhưng phải huấn luyện nó từ từ bằng kiến thức của mình chuyển giao cho AI đó”, ông Trí nói.

Shiseido muốn bán được mỹ phẩm phải hiểu về mọi loại da, để có mỹ phẩm khác nhau. Ai hiểu? người bán biết, nhưng thông tin này không trở lại với Shiseido, phải có công cụ. Họ xây dựng một cái app để đo từng loại da mỗi người. Nguyên đội của họ ngồi ở Phú Mỹ Hưng, chỉ cần chạy cái app này trên điện toán đám mây, để đưa sản phẩm đúng loại khách hàng cần đến đúng nhà của họ.

Data ở đâu? Một cách ngắn gọn, không bắt đầu từ AI mà bắt đầu từ kế hoạch, nguy cơ, ảnh hưởng bên ngoài về nhân sự, điều mà mình mong muốn? Phải có bài toán rõ ràng mới tìm được những Data mình muốn. Lựa chọn nghành nghề, cho chạy thử, làm việc với AI như một người bạn, cho tới lúc nó khôn hơn mình, đó mới là thành quả đạt được.

Người làm nhân sự cần có khả năng kể chuyện để chạm vào trái tim mỗi nhân viên

Chia sẻ những bài học thiết thực về công cuộc chuyển đổi số của AkzoNobel, bà Ai Ling Lim, Giám đốc nhân sự khu vực ASEAN của tập đoàn sơn AkzoNobel nhấn mạnh đến khả năng chuyển đổi bản thân, khả năng làm chuyển đổi cả đội nhóm, liên tục tìm hiểu và khám phá của người làm nhân sự.

Theo bà Lim, thời xưa lúc nào cũng làm ngân sách từ dưới lên, bây giờ làm ngân sách từ bức tranh toàn cảnh, xem đâu là những ưu tiên? Vẫn cần phải có con số nhưng liên tục tìm hiểu và khám phá. Có thể không biết tất cả mọi thứ, hồi hộp, lo sợ, ngốc nghếch, dễ bị tổn thương… đó là bình thường. 

“Chúng ta có thể không thể biết điểm đến nhưng biết hướng đi. Hãy liên tục thủ nghiệm bản thân mình, thử nghiệm công nghệ trong đời sống cá nhân giúp mình hiểu công nghệ trong công việc. Hãy học cách dừng lại để suy nghĩ, chiêm nghiệm mới có thể đi nhanh hơn trước”, bà Lim nhìn nhận.

Tại AkzoNobel, không còn sếp, nhân viên mà là mối quan hệ đối tác. Khái niệm quyền hạn không tồn tại trong cấu trúc linh hoạt, phải tìm cách tìm hiểu sức mạnh từ những người xung quanh mình, “tôi có thể giúp ai và ai có thể giúp tôi”.

Để quản trị sự thay đổi, với một tập đoàn có mặt ở 150 quốc gia, trước tiên tụ họp tất cả những người hàng đầu để nhìn vào 6 chiến lược, có được sự thay đổi, kế hoạch tài chính cho từng chiến lược, làm việc với những nhóm nhỏ. Công ty buộc phải có sứ mệnh riêng, giống như ngôi sao Bắc Đẩu. Tư duy về thiết kế, một vài nền tảng phát triển lãnh đạo, thiết kế làm sao kết nối với khách hàng nhiều nhất, đưa ra cách làm việc với đối tác đa dạng.

Khi lãnh đạo đồng nhất với nhau ở các quốc gia, sẽ thuyết phục được nhân viên của mình. Những lãnh đạo phải làm việc với nhau rất kỹ càng, mỗi quốc gia cần một thông điệp chính khác nhau, thiết kế riêng cho rừng quốc gia. AkzoNobel có một bản đồ và biết rõ từng giai đoạn, từng bộ phận sẽ phải làm gì. 

Kỹ năng kể chuyện cũng rất quan trọng, bộ phận nhân sự sẽ hỗ trợ cho mỗi người trong hành trình thay đổi này. Thay vì quản lý, hãy giúp họ thay đổi cách nhìn, cách nghĩ. Làm sao tạo ra đội nhóm có khả năng làm việc cao, tổ chức những chương trình kéo dài 2 ngày, để mọi người nói cùng ngôn ngữ, có cùng thông điệp về tư duy rộng mở. 

Trong chuyển đổi tổ chức, văn hoá rất quan trọng, những lãnh đạo chính là tấm gương cho sự thay đổi, cần có khả năng kể chuyện để chạm vào trái tim mỗi nhân viên của mình. Muốn nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, trước tiên làm sao thay đổi tư duy lãnh đạo. Lãnh đạo mới là người biết ứng biến, biết làm việc trong môi trường văn hoá chung đội nhóm, đón nhận mỗi người với phẩm chất tốt đẹp nhất của họ.

Là người phụ trách nhân sự chiến lược khu vực ASEAN, bà Lim cho biết, hành trình chuyển đổi của AkzoNobel trải qua vô cùng gian nan. Ban đầu phải truyền tải thông điệp thay đổi thông qua 7 kênh truyền thông khác nhau, truyền thông nhiều lần, lúc đó mới có sự chia sẻ những thầm kín bên trong. 

“Ngôi sao Bắc Đẩu của chúng tôi thường truyền cho nhau thông điệp “15 đến 20”, nghĩa là đạt đến 15% tăng trưởng mỗi năm đến 2020. Đó là tham vọng tài chính. Muốn tham gia sân chơi các nhà phân phối với các công ty hiện đại, phải phân tích kỹ mô hình nào thích hợp với công ty. Muốn chiến thắng sân chơi đã chọn phải thay đổi thế nào? Đâu là ưu tiên cần thực hiện để đạt vị trí lãnh đạo ngành nghề mà mình lựa chọn”, bà Lim cho biết.

Hành trình chuyển đổi đầu tiên thay đổi cấu trúc đủ ứng biến, chia ra thành nhiều mô hình tiếp cận khác nhau, từ đó có sự tập trung vào từng thị trường. Trước đây mỗi chính sách đưa ra phải qua 9 tầng lớp khác nhau mới chạm vào khách hàng, nhân viên, giờ bỏ bớt những tầng lớp ở giữa để chạm vào nhau dễ dàng hơn. Mỗi quản lý mở rộng tầm kiểm soát của mình hơn, làm trong sạch lại và đơn giản hoá các vị trí, vai trò từng người, làm giải toả bớt gánh nặng về quản lý. Tái định nghĩa về hiệu suất để từ đó nhân rộng quy mô.

Một công ty toàn cầu có mặt ở 150 quốc gia muốn có vị trí dẫn đầu trong ngành sơn, việc chuẩn hoá vô cùng quan trọng. Biến KPI dựa trên mô hình từng thị trường và chuyển đổi quan trọng, quay trở lại những gì căn bản nhất, chân lý nhất. Đó là quản trị sự thay đổi với tất cả phòng ban chức năng để tiến hoá liên tục. Các lãnh đạo ngồi xuống học lẫn nhau, quan tâm kỹ năng mềm như tư duy cảm xúc, cân nhắc các bên liên quan. 

Phải viết lại toàn bộ mô tả công việc cho từng vị trí, đánh giá xếp hạng, mức độ ảnh hưởng đến tất cả nhân viên và phải bảo đảm thay đổi được phản ánh trong đánh giá nhân viên. Họ phải học cách làm việc mới, dẫn đến sự thay đổi cách làm việc của toàn tổ chức.

Sau công cuộc chuyển đổi này, chỉ số sức khoẻ của AkzoNobel đã đạt từ 63-74%, hoàn toàn có thể chuyển đổi mà vẫn tạo ra sự tích cực trong công ty. 

Chia sẻ về vai trò của người làm nhân sự trong công cuộc chuyển đổi số, bà Lim nhấn mạnh thêm: “Người làm nhân sự phải có lòng can đảm nói sự thật cho lãnh đạo công ty nếu có gì đó không ổn. Nhân sự chính là người bảo hộ, bảo đảm mọi đối tượng đồng lòng nhất trí thay đổi để đạt hiệu quả tốt nhất”.

Khi nhân viên không quan tâm điều các quản lý, lãnh đạo muốn, phải cho họ biết rõ đâu là việc cần làm. Nhiều công ty chuyển đổi số thất bại, danh tiếng bị ảnh hưởng, nhân viên ra đi, dẫn đến những lời đồn thổi trên thị trường. Hãy thay đổi toàn bộ cách nghĩ của mỗi người mới hạnh phúc và thoải mái với những thay đổi đang xảy ra.

Đôi khi nhận thức không biết mọi thứ, mới có tư duy rộng mở, để tham gia vào cuộc “khiêu vũ” của toàn công ty. Đôi khi phải tách mình ra, nhìn từ ban công xuống để thấy bức tranh lớn hơn.

“Chúng ta là người châu Á, nên thường bảo đảm mọi thứ trọn vẹn nhưng không nhất thiết phải trọn vẹn, tác động cho mọi người mới quan trọng, để thay đổi hành vi của con người. Làm sao thắp ngọn lửa trong chính mình và trong mọi người về những tiềm năng tốt đẹp nhất”, bà Lim nhấn mạnh.

Theo The Leader