Thiên Long đạt mức tăng trưởng kỷ lục nhờ đổi mới quản trị theo mô hình ngược – CEO ở vị trí thấp nhất; sản phẩm trẻ hóa từ thiết kế đến công năng.

Bà Trần Phương Nga, Tổng giám đốc điều hành Tập đoàn Thiên Long cho biết 8 tháng đầu năm, doanh thu tập đoàn đạt 2.500 tỷ đồng, tăng 48% so với năm 2021; lợi nhuận gần 400 tỷ đồng – tăng 137% cùng kỳ. Thành lập năm 1981, từ năm 2016 đến nay, thị phần đơn vị liên tục duy trì ở mức trên 60%.

Phía sau những con số, nữ CEO thổ lộ trong talkshow The Next Power (phát ngày 3/11 trên VnExpress), không ít đêm thức trắng bởi phải đưa ra quyết định “sống còn”. Bà mô tả, đổi mới là hành trình vĩ đại mà thách thức, cô đơn thời điểm bắt đầu, không ngừng trăn trở về nước cờ đã hạ, sẽ tiến. Nhưng sau một năm đảm nhận vai trò CEO, bà Nga vẫn kiên định với con đường đã vạch, tự nhủ khi quyết tâm đổi, thế nào cũng sẽ có cái mới.

Dùng bất an làm động lực đổi mới

Suốt hành trình 40 phát triển, Thiên Long mang tâm thế “sản phẩm quốc dân” và tương đối truyền thống. Covid-19 khiến thị trường thay đổi chóng mặt, làm mất đi sự ổn định và đặt ông lớn ngành văn phòng phẩm vào tình thế: làm mới chính mình hay tụt lại phía sau?

Chiến lược được áp dụng: đưa bất an vào tổ chức, biến nó thành động lực đổi mới. Covid-19 chính là sự bất an lớn nhất, vì vậy nữ CEO nhìn nhận: thời điểm vàng cho sự đổi mới đã đến.

Tập đoàn đặt mục tiêu cán mốc doanh thu 10.000 tỷ đồng trong vài năm tới – gần như gấp 4 lần con số hiện tại. Đội ngũ nhân sự liên tục làm mới với các chuyên gia trong ngành. Những “sự bất an” này cộng dồn tạo thành một lực đẩy cho tổ chức, khiến mỗi nhân viên đều cảm thấy sự khẩn cấp của tình huống trước mắt, thôi thúc họ phải hành động, bứt phá.

Bà Trần Phương Nga cũng chọn phong cách quản trị mới: lãnh đạo không chức danh, CEO ở vị trí thấp nhất để làm bệ đỡ cho nhân viên.

Lý do, trước đây khi thị trường còn sơ khai, người đứng đầu có thể trực tiếp ra quyết định. Nhưng bối cảnh hiện nay, khi xung quanh đầy sự đổi mới, công ty cần tổng hợp nguồn lực từ nhiều nơi. Vì vậy phong cách quản trị “độc tài” không còn hiệu quả. CEO không còn là người thuyền trưởng kéo theo một bộ máy hơn 3.000 nhân viên. Ngược lại, sơ đồ tổ chức Thiên Long cấu trúc theo dạng mạng lưới, con người trở thành những nút thắt. Mỗi chiếc nút nhân sự này kết nối không chỉ bằng quy định mà cần cả yếu tố cảm xúc.

Trong quá trình đổi mới, nguyên tắc 6 chữ T vẫn là yếu tố cốt lõi. Thiên Long chú trọng nhân tài, những người có tâm và gắn bó với công ty. Rồi đến chữ tình và tiến tới. Tổ chức bây giờ khác hẳn trong quá khứ, vậy nên nối tiếp sự tiến tới cần có tốc độ. Cuối cùng mới đến tiền – doanh thu có thể coi như đích đến cuối cùng, một trong những thước đo cho nỗ lực tập thể.

“Công thức của Thiên Long khá đơn giản, chúng tôi biết đích đến, sẵn sàng đi, chấp nhận sai và bằng mọi giá đạt được”, bà Nga nói.

Mô tả dễ dàng, nhưng hành động lại đầy gian nan. Nữ CEO cho biết, nếu Thiên Long trẻ hơn, bớt đặc thù hoặc quy mô gọn lại, mọi thứ có lẽ sẽ dễ dàng hơn. Nhưng không, mỗi năm tập đoàn xuất xưởng hơn một tỷ sản phẩm (bút viết, mỹ thuật, dụng cụ học tập…). Trong từng cây bút là một cỗ máy riêng, bản thân chiếc bút cũng hội tụ thành tựu của nhiều ngành công nghiệp (cơ khí, ép nhựa, hóa chất, lắp ráp…). Mỗi sản phẩm cần một dây chuyền – có chung, có riêng với những sản phẩm khác. Công đoạn sản xuất đòi hỏi sự tỉ mỉ như những nghệ nhân, nhưng giá thành thấp “tới mức đau khổ”.

Nữ lãnh đạo mô tả: “Mọi thứ đang vận hành ăn khớp như các bánh răng trong một cỗ máy, chỉ cần xê dịch một chi tiết, cả hệ thống có nguy cơ sụp đổ. Vậy nên dù cấp thiết nhưng quá trình đổi mới cần chậm rãi, chắc chắn. Bộ máy không bị đập đi xây lại mà chỉ chuyển hóa liên tục để kiến tạo nên một mô hình mới”.

Bản thân vị CEO cũng là một điểm mới. Tập đoàn 10 năm chưa thay đổi ban tổng giám đốc cho đến khi bổ nhiệm bà Nga vào năm 2021. Đây cũng là lần đầu tiên công ty có một nữ lãnh đạo. Mang tư tưởng cởi mở, chân tình, phong cách quản trị mềm dẻo mà linh hoạt của bà đã thuyết phục từ cấp lãnh đạo cao nhất đến mỗi nhân viên của dây chuyền sản xuất.

“Tôi như một cuốn sách mở để người khác highlight (đánh dấu). Thực hiện bằng trái tim, kết nối bằng trái tim. Trân trọng ý kiến mọi người sẽ tạo đồng cảm trong lối quản trị”, bà Phương Nga nhấn mạnh.

Kết quả, tập thể vượt qua nỗi sợ sự thay đổi và đạt kết quả ngắn hạn tích cực, thay vì những kịch bản xấu mà mọi người vẽ ra từ nỗi sợ đó. Đơn cử, khi có nhân sự mới, mọi người lo về lợi nhuận, nhưng năm nay đã đạt mức kỷ lục. Có người e ngại nhân viên sẽ rời đi, ảnh hưởng bộ máy ảnh hưởng nhưng đó là một sự sàng lọc nhân văn: cho họ cơ hội để nâng cao kỹ năng. Theo nữ lãnh đạo, hiện “cuộc chiến” trong mọi người vẫn tiếp diễn, nhưng đó cũng chính là động lực để nâng cấp bản thân.

Sự xáo trộn cố tình đã đạt mục tiêu nhất định là sự chuyển hóa. Nhưng hành trình đổi mới vẫn tiếp diễn, không ngừng khám phá. Bởi nếu tự hài lòng, tìm thấy điểm dừng thì lúc đó động lực phát triển sẽ không còn. Thế nên nghe mọi người hỏi: khi nào xong, bà Nga cười đáp: khi xã hội đã ổn định.

Trẻ hóa để tiếp tục dẫn đầu

Giữa chừng câu chuyện, nữ CEO đưa ra một cây bút đã trở thành vật bất ly thân của bà nhiều năm nay. Bà nói, Thiên Long có rất nhiều sản phẩm bút bi mà khi nhắc tên ai cũng biết, với bà là niềm tự hào nhưng đó cũng là một nỗi đau. Bởi có những sản phẩm đầy tâm huyết khác cũng tung ra thị trường nhưng ít được chú ý. Ví như những nhãn xuất khẩu đi Mỹ; bột nặn có thể ăn được; gôm tẩy, tập bìa kháng khuẩn; bút đánh dấu trong phẫu thuật…

Để tăng tiếp cận, Thiên Long thúc đẩy hoạt động R&D, quyết tâm “chạm đến trái tim” người dùng trẻ.

Tập đoàn phát triển ngành hàng với 5 nhóm sản phẩm: bút viết và sản phẩm tiện ích; dụng cụ mỹ thuật; dụng cụ học sinh; văn phòng phẩm và dòng cao cấp. Từ đó tối ưu hóa nhu cầu của người dùng, từ nhóm trẻ mầm non đến học sinh, dân văn phòng hay doanh nhân cần ký kết.

Đa dạng đi kèm đa năng và hướng tới cá nhân hóa. Bút vẽ trên vải giúp người sử dụng trang trí đa vật dụng như túi vải, giày vải, bóp viết, nón, áo thun… Ở dòng bút sáp đa năng, người dùng có thể tô như màu sáp lẫn màu nước, dễ lau rửa và trang trí trên nhiều chất liệu.

Cách tiếp cận với khách hàng cũng đổi mới. Thiết kế mang phong cách trẻ trung, đẹp mắt hơn để thu hút người dùng trẻ. Bên cạnh cửa hàng truyền thống, đơn vị dự kiến mở loạt cửa hàng Clever Box – tập trung yếu tố trải nghiệm. Không gian trưng bày sản phẩm đi cùng khu đồ chơi trí tuệ, sáng tạo cho trẻ. Ngoài ra còn có máy bán tự động giúp mọi người dễ mua sắm.

Với hệ thống này, tập đoàn hình thành mạng lưới hệ sinh thái khá rộng với kênh GT (General Trade – phân phối truyền thống), MT (Modern Trade – kênh hiện đại), B2B (business-to-business) online, Partnership (hiệp hội) và cửa hàng.

Nhìn lại hành trình một năm đổi mới, nữ lãnh đạo nhận định thành quả lớn nhất đến từ đội ngũ: trẻ trung, năng động, tài năng hơn; sản phẩm cũng mới mẻ, hướng tới cảm xúc người dùng. Kế nữa, mối quan hệ giữa các đối tác mở rộng hơn.

Thời gian tới, đơn vị tiếp tục những nỗ lực đổi mới, tập trung vào giá trị gia tăng trong mỗi sản phẩm, đúng như mục tiêu “Đọc tri thức, viết cảm xúc, vẽ tâm hồn”. Đội ngũ lãnh đạo nhất quán đó không phải lời nói suông, mà là tuyên bố cho tương lai phía trước.

Theo VNE