“Ngay trong tháng quyết định chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp, có 2 người trong đội ngũ cấp cao – những người mà tôi trông cậy rất nhiều vào họ đã cùng lúc nộp đơn xin nghỉ việc. Sau đó, có khá nhiều thành viên Mekong cũng quyết định nghỉ việc vì không còn phù hợp…”, ông Chris Freund, Tổng giám đốc Mekong Capital nhớ lại.

“Tôi nghĩ, chỉ cần 4 ngày là thay đổi mọi thứ nhưng mất 3 năm để làm”

CEO Mekong Capital kể về hành trình chuyển đổi văn doanh nghiệp của mình tại workshop “Doanh nhân tỉnh thức – Trách nhiệm từ chính mình” nằm trong Chuỗi 3 chương trình Thân – Tâm – Trí do Hội Doanh Nhân Trẻ TP.HCM tổ chức mới đây. “Khi quyết định chuyển đổi, rất nhiều nhân viên nghỉ việc vào thời điểm đó. Nếu mình dừng lại thì có lẽ cuộc chuyển đổi văn hóa này đã thất bại”, ông Chris Freund chia sẻ.

Năm 2011, Chris Freund thành lập Mekong Capital. “Tôi rất hào hứng với công ty mới của mình. Bắt đầu tuyển dụng cũng như xây dựng đội ngũ mới cho mình sau quãng thời gian đi làm thuê tại các công ty toàn cầu. Thế nhưng, khi tuyển vào, tôi chưa bao giờ nói chuyện trực tiếp với nhân viên của mình, chỉ làm việc qua email. Thậm chí, ở thời điểm đó, tôi còn không biết nên làm gì và làm sao để quản lý được đội ngũ con người ấy”, ông Chris Freund bộc bạch.

Đến năm 2002, vị CEO này luôn nghĩ khi tuyển người vào, họ tự khắc biết việc để làm, không cần phải nói chuyện nhiều. Rồi, thời điểm đó không tạo được ra kết quả gì. Đội ngũ bắt đầu đổ thừa cho nhau với nhiều lý do khác nhau. Và hầu hết đều tin vào lý do đó.

Sau 4 năm, điều đó cứ lặp đi lặp lại khiến công ty không đạt được kết quả như mong muốn. Thời điểm đó, đội ngũ của Mekong cứ nới rộng ra, từ 10 người lên 30 người rồi 50 người vào năm 2007. Và cấu trúc của công ty là, Tổng giám đốc ngồi trên đỉnh, phía dưới có 3 người quản lý trung gian và cuối cùng là 40 người chưa có kinh nghiệm.

“Công ty tồn tại nhưng chia bè, không ai chịu trách nhiệm về kết quả, luôn đổ thừa cho nhau, không tạo ra kết quả gì. Chính tôi cũng nghĩ mình là nạn nhân vì chẳng ai cảm kích mình cả. Cứ mỗi tuần có cuộc họp với đội ngũ quản lý nhưng họp xong là mọi người cãi lộn nhau, bước ra ngoài với tâm trạng nặng nề”, CEO Mekong Capital bộc bạch.

“Đến năm 2007, tôi nghĩ có lẽ mình nên rời vị trí CEO bởi cho rằng mình không phải là người sinh ra để lãnh đạo hay truyền cảm hứng cho người khác. Tôi bắt đầu tham gia khóa học chuyển hóa về bản thân tại Singapore nhưng lúc đó tham gia trong tâm trạng rất tuyệt vọng…”, Chris Freund giãi bày.

Theo cách CEO Mekong Capital chia sẻ, điều nhận ra trong 3 ngày học là tất cả những gì không hiệu quả từ công ty là do bản thân mình. Chẳng hạn, người nào đó trong đội ngũ nhân viên không rõ ràng về công việc của họ là trách nhiệm từ CEO. Ngay từ khi tuyển họ vào, bản thân mình không giao tiếp với họ rõ ràng rằng công việc của họ cần làm là gì. Đồng thời, nhận ra quan điểm tiêu cực về nhân viên đã cản trở mối quan hệ giữa sếp vơi nhân viên cũng như cản trở bản thân quản lý họ.

“Đấy cũng là lần đầu tiên tôi học cách làm thế nào để giao tiếp được với đội ngũ của mình. Sau khi được giao bài tập là gọi điện cho thành viên trong đội ngũ. Tôi đã làm. Tôi đã khôi phục lại mối quan hệ đó rất dễ dàng bằng cuộc gọi và chịu trách nhiệm”, Chris Freund nhớ lại.

CEO Mekong Capital cho biết, bản thân rất hào hứng với kết quả đó. Kết thúc 3 ngày học quay về Việt Nam và ngay lập tức tổ chức chương trình đã học cho toàn bộ nhân viên của mình. “Tôi nghĩ chỉ cần 4 ngày thôi, đúng sau 4 ngày các thành viên trong đội ngũ sẽ hừng hực khí thế, giao tiếp với nhau. Nhưng, sự thực là học xong ngày đầu tiên, mọi người đứng lên cãi nhau. Dường như họ cảm thấy như bị bắt buộc phải ngồi đây để học…”, ông Chris Freund cho biết.

“Ban đầu tôi nghĩ chỉ cần 4 ngày là thay đổi mọi thứ. Nhưng không, công cuộc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp tại Mekong diễn ra trong vòng 3 năm. Các thành viên chủ chốt trong suốt 14 ngày liên tục ngồi lại với nhau để tạo ra tầm nhìn, sứ mệnh cho doanh nghiệp; xây dựng giá trị cốt lõi”, CEO Mekong Capital cho hay.

Và, đánh đổi bằng việc nhiều người đồng loạt nghỉ việc

Trong suốt quá trình 3 năm “thay máu” đó, theo ông Chris Freund, nhiều thành viên Mekong quyết định nghỉ việc vì không còn phù hợp.

“Ngay trong tháng đầu tiên bắt đầu quyết định chuyển đổi văn hóa, 2 người trong đội ngũ cấp cao -những người mà tôi trông cậy vào họ rất nhiều đều nộp đơn xin nghỉ việc. Chỉ còn một vài thành viên ở lại hỗ trợ tôi trong cuộc chuyển hóa văn hóa doanh nghiệp. Và sau này họ trở thành lãnh đạo ở Mekong”, Chris Freund chia sẻ.

Và cũng có một số thành viên mới bắt đầu tham gia, họ lại thích văn hóa này và tiếp tục đến ngày hôm nay.

Kể về công cuộc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp đầy “chông gai”, CEO Mekong Capital chia sẻ bí kíp: Khi có việc gì đó đang xảy ra trong doanh nghiệp của mình thì hãy nhìn nhận nhiều cách khác nhau chứ không nên chỉ nhìn theo chiều hướng tiêu cực.

“Trong suốt thời gian học và thực hành để trở thành CEO, tôi liên tục có cuộc huấn luyện hàng tuần y chang nhau. Đó là điều đã xảy ra và tôi phải phản ứng lại điều đó như thế nào. Người huấn luyện viên luôn hỏi tôi: Chuyện gì đã xảy ra, anh nghĩ ra xem, nên thêm điều gì vào việc đã xảy ra, cách thức thêm vào là gì…Từ đó, tôi nhận ra, nguyên nhân doanh nghiệp mình không hiệu quả đều xuất phát từ việc tôi đã không giao tiếp trực tiếp và thẳng thắn sự việc với đội ngũ. Giải pháp là gặp nhau và giao tiếp trực tiếp”, CEO Mekong Capital thẳng thắn thừa nhận.

Từ đó, chúng tôi bắt đầu tạo ra 5 giá trị cốt lõi, phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình. Thứ nhất là tính trách nhiệm: Tôi nhận ra, người CEO là nguồn gốc của mọi vấn đề. Tôi phải chịu trách nhiệm cho tất cả mọi việc. Tôi và cả các thành viên thay vì trông chờ, đổ lỗi do ngoại cảnh thì phải nhìn sự việc từ phía bản thân mình. Từ đó, mình mới có thể làm khác đi. Khi có tính trách nhiệm thì nếu thành viên trong tổ chức họ cảm thấy không phù hợp nữa có thể ra đi…

Giá trị thứ hai, theo Chris Freund đó là trân trọng lời nói của mình. Tức là làm đúng lời nói và có thời hạn. Giá trị thứ 3 là giao tiếp: Trong tổ chức có bất kì vấn đề gì thì giải pháp tốt nhất là giao tiếp trọn ven và trực tiếp, đến khi vấn đề được giải quyết. Giá trị thứ tư là lãnh đạo: Là lãnh đạo phải cam kết những điều lớn hơn bản thân cam kết, truyền cảm hứng cho người theo theo tầm nhìn chung và cùng thực hiện tầm nhìn đó. Và, giá trị cuối cùng là kết quả: Tất cả mọi thứ làm ra phải tạo ra được kết quả một cách rõ ràng.

“Toàn bộ quá trình chuyển hóa của Mekong Capital trong 3 năm, từ 2008-2010, các thành viên trong tổ chức họ được truyền cảm hứng từ văn hóa này. Một số công ty trong danh mục đầu tư nhận thấy sự thay đổi trong đội ngũ của Mekong và họ bắt đầu có những khái niệm về chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp, trong đó có Thế Giới Di Động, PNJ… ”, ông Chris Freund cho biết.

Theo vị CEO này, sau công cuộc chuyển hóa văn hóa, kết quả kinh doanh ngày càng tốt lên. Và cũng từ sự thành công của Thế Giới Di Động mà nhiều doanh nghiệp nhận ra, chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp thực sự rất quan trọng. Với Thế Giới Di Động họ chỉ cần 1 năm để làm, từ top 5 nhà lãnh đạo đi xuống các tầng tiếp theo và lan tỏa dần xuống toàn bộ nhân viên.

Ông Chris Freund cũng chỉ ra các yếu tố quyết định đến việc chuyển đổi văn hóa thành công trong một doanh nghiệp:

– Nhân viên chỉ sống với giá trị cốt lõi khi thấy người lãnh đạo đang sống và thực hành với giá trị đó.

– Nếu Founder hứng thú với việc chuyển đổi nhưng co – founder lại không có cảm hứng với mô hình đó, đương nhiên không có kết quả. Cần có sự tập hợp và mời họ đồng lòng vào công cuộc chuyển đổi với mình.

– CEO/Fdouer phải vật lộn với mục đích đó. Thậm chí, đang ngủ mà nửa đêm thức giấc để trăn trở về điều đó.

– Phải kiên trì theo đuổi mục tiêu đến cùng. Khi chuyển đổi văn hóa trong tổ chức chắn chắn sẽ có người kháng cự vì không muốn thay đổi; nhiều trở ngại sẽ phát sinh khiến bạn lên xuống. Hãy kiên trì với lựa chọn đó.

“Cũng giống như tôi, năm 2008-2009, khi quyết định chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp, rất nhiều nhân viên nghỉ việc vào thời điểm đó. Nếu mình dừng lại thì cuộc chuyển hóa đó đã thất bại và không có được như ngày hôm nay”, CEO Mekong chia sẻ.

– Tiếp thụ và đón nhận cái mới. Trong chuyển đổi, không phả lúc nào cũng có câu trả lời nhưng từ bỏ cái cũ, tiếp thu cái mới. Chỉ bằng cách này mới tạo ra không gian hoàn toàn trống, từ đó cái mới hồi sinh được.

– Luôn đặt ra câu hỏi: nếu mình không thay đổi, điều gì sẽ diễn ra trong vòng 10 năm tới với doanh nghiệp của mình?

“Đối với tôi, niềm tin rất quan trọng. Bao giờ cũng vậy, công cuộc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp phải bắt đầu từ người lãnh đạo cao nhất. Đây là hình mẫu sống có thể lan tỏa một cách tự nhiên và cảm hứng đến các tầng tiếp theo”, ông Chris Freund nhấn mạnh.

Theo CafeBiz