Phó tổng giám đốc Tân Hiệp Phát, Trần Uyên Phương khuyên nhà sáng lập và kế thừa doanh nghiệp gia đình cần lắng nghe, trao đổi vì lợi ích chung của tổ chức.

Bà cũng cho rằng quan niệm “áo mặc không qua khỏi đầu” chính là rào cản của các thành viên điều hành doanh nghiệp gia đình khi giao tiếp, truyền thông nội bộ. 

Những câu chuyện xoay quanh chủ đề truyền thông trong doanh nghiệp gia đình sẽ được chia sẻ trong hội thảo diễn ra vào ngày 21/9 tới tại TP HCM, nhằm gỡ rối cho chủ doanh nghiệp và con cái trong công ty gia đình. Sự kiện có sự tham dự của bà Trần Uyên Phương – Phó tổng giám đốc Tân Hiệp Phát, Tiến sĩ Ramesh Ramachandra – Giám đốc điều hành và bà Poorani Thanusha – Tư vấn chính của Talent Leadership Crucible (Singapore). 

Ái nữ nhà “Dr. Thanh” trao đổi với VnExpress trải nghiệm của bản thân khi đảm nhiệm vai trò kế thừa Tân Hiệp Phát và cách công ty này giao tiếp nội bộ hiệu quả.

– Truyền thông trong một doanh nghiệp bình thường và một doanh nghiệp gia đình khác biệt như thế nào thưa bà?

– Doanh nghiệp gia đình có hai khái niệm lồng ghép là “gia đình” và “doanh nghiệp”. Sự đan cài giữa hai khái niệm này trong một tổ chức khiến việc vận hành, đặc biệt là truyền thông nội bộ, giữa những thành viên trong gia đình đang tham gia điều hành doanh nghiệp, phức tạp hơn nhiều.

Chúng ta đã nghe nhiều về truyền thông nội bộ doanh nghiệp, nhưng ít khi chúng ta bàn đến cách trao đổi, giao tiếp trong gia đình. Hai câu chuyện đó nếu đặt vào một bối cảnh của một doanh nghiệp gia đình thì càng hiếm khi được nhắc đến. 

Trưởng thành trong một gia đình kinh doanh và tham gia tổ chức do cha tôi sáng lập, tôi hiểu rõ khó khăn đối với công tác truyền thông trong một doanh nghiệp gia đình. Những thành viên gia tộc, vừa xử lý công việc kinh doanh, vừa lo nghĩ cho tổ chức và đội ngũ hàng nghìn người, vừa phải giữ gìn mối quan hệ gia đình đang song song tồn tại. Vấn đề truyền thông trong một tổ chức đặc biệt như thế càng cần được lưu tâm.

– Vì sao bà nói rằng truyền thông trong một doanh nghiệp gia đình phức tạp hơn nhiều nhưng lại thường ít được nhắc đến?

– Văn hóa Á Đông tôn trọng quan điểm “kính trên nhường dưới”, khi giao tiếp giữa hai thế hệ phải rất chú ý đến tôn ti trật tự. Do đó, khi người trẻ phát biểu ý kiến, thường phải cẩn trọng. Trong nhiều trường hợp, ý kiến của thế hệ F2 bị cho là “áo mặc không qua khỏi đầu”, do đó ít được lắng nghe.

Ở chiều ngược lại, cũng có một số trường hợp vì thế hệ F2 quá nóng lòng muốn chứng minh năng lực, rơi vào tình huống lấn át trong giao tiếp. 

Bên cạnh đó, đôi khi các thành viên ban điều hành cho rằng chúng ta đều là người một nhà, lớn lên cùng nhau từ nhỏ, có gì mà không hiểu nhau, có gì mà phải học cách để truyền thông, giao tiếp? Định kiến này cản trở việc lắng nghe và trao đổi hiệu quả trong tổ chức. Đó cũng là lý do chúng ta ít khi bàn đến cách thức làm thế nào để truyền thông nội bộ trong một doanh nghiệp gia đình.

– Bản thân bà gặp những rào cản nào khi giao tiếp nội bộ trong công ty?

– Tại Tân Hiệp Phát, chúng tôi may mắn khi các thành viên gia đình đều tôn trọng cả hai mối quan hệ tồn tại song song, đó là mối quan hệ gia đình và công việc. Ai cũng nỗ lực đóng góp cho hiệu quả chung chứ không khư khư giữ lấy lợi ích cho phần mình, thể hiện mình hơn người hay là chỉ quan tâm đến lợi ích nhóm.

Tuy vậy, trước đây chúng tôi cũng đã từng gặp rào cản khi giao tiếp. Tôi nghĩ đây cũng là tâm lý chung khi chúng ta trò chuyện với ai đó mình cho rằng đã hiểu rõ, đã quen thuộc. Ví dụ khi nói chuyện với anh chị em, chúng ta hình dung trong đầu chắc họ sẽ than phiền về chuyện này chuyện nọ. Hoặc khi cha mẹ trao đổi với con cái, dễ rơi vào tình huống áp đặt và trách phạt. Khi đó, cuộc nói chuyện trở nên căng thẳng, đôi bên dễ trở nên bảo thủ quan điểm và không còn thiết tha chia sẻ điều gì nữa.

Nhờ tham gia một khóa huấn luyện của hai vị chuyên gia từ Talent Leadership Crucible, chúng tôi có cơ hội ngồi lại, lắng nghe và trao đổi thẳng thắn với nhau. Từ đó hiểu nhau hơn ở cả khía cạnh cá nhân, gia đình và công việc. Tôi cũng mong muốn thông qua hội thảo, khán giả – những thành viên điều hành công ty gia đình sẽ tìm cho mình câu trả lời phù hợp giải bài toán truyền thông nội bộ.

– Vậy điểm mấu chốt của việc truyền thông nội bộ công ty gia đình là gì?

– Để giao tiếp, chia sẻ hiệu quả, cần phải lắng nghe. Điều này nghe có vẻ lý thuyết suông nhưng không phải ai cũng làm được, nhất là khi đối diện với người mình cho rằng đã hiểu quá rõ. Để lắng nghe được nhau, cả chủ doanh nghiệp – thế hệ F1 và con cái – thế hệ F2 kế thừa, đều phải liên tục thực hành, nhắc nhở bản thân. Khả năng lắng nghe như một bó cơ vậy, để cơ bắp săn chắc cần vận động hàng ngày.

Ở Tân Hiệp Phát, chúng tôi tách rời khái niệm gia đình và doanh nghiệp. Ví dụ khi tìm đến ba để bàn về công việc, tôi nói ngay hôm nay con mong muốn chia sẻ về công ty. Còn nếu đó là chuyện cá nhân, chuyện của một người con tìm đến ba mình để chia sẻ, tôi cũng trình bày rõ rằng hôm nay con băn khoăn về một việc và con xin ba ý kiến. Điều này giúp hai bên chuẩn bị tâm lý tốt, sẵn sàng lắng nghe và trao đổi cởi mở.

– Sự khác biệt trong kỳ vọng giữa hai bên tạo ra những thách thức gì trong công ty gia đình?

– Quá trình chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình thường gặp nhiều khó khăn, cốt yếu cũng chỉ để trả lời câu hỏi làm sao để thế hệ F2 có thể tiếp nối thành tựu của F1? Câu hỏi này tiềm ẩn kỳ vọng của nhà sáng lập và cũng sẽ là một chủ đề của hội thảo sắp tới. 

Kỳ vọng quá lớn từ chủ doanh nghiệp có thể trở thành áp lực chứ không phải động lực. Một khi những người trẻ gặp tâm lý “buộc phải nhận trách nhiệm”, họ dễ có cảm giác bỏ chạy. Ở chiều ngược lại, con cái của chủ doanh nghiệp lại thường quá nóng lòng thể hiện và tin rằng những điều mình đã học, ở nước ngoài chẳng hạn, là đúng đắn. Điều đó cũng dễ dẫn họ đến những quyết định sai lầm. Bản thân tôi cách đây 15 năm sau khi du học về nước cũng từng rất tự tin dù chưa có hiểu biết sâu sắc và trải nghiệm thực tế trong công tác điều hành.

– Làm thế nào để thế hệ kế thừa chứng minh năng lực, thuyết phục và tạo lòng tin với nhà sáng lập?

– Giải pháp của tôi là lắng nghe, trao đổi thẳng thắn và chứng minh bằng hành động. Ngoài ra cần có sự kiên nhẫn và chiêm nghiệm trong mỗi hành động, quyết định của bản thân. Có những bài học cần phải trải nghiệm thực tế, mài dũa năng lực mới phát huy hiệu quả chứ không phải vì mình thích làm hay vì mình đã học bài này ở trường rồi nên chắc chắn sẽ thành công.

Tôi cũng mong chủ doanh nghiệp thấu hiểu con cái, hiểu khác biệt giữa áp lực và động lực, từ đó tìm ra cách khuyến khích người kế thừa phát triển hiệu quả. Tại Mỹ, Israel, những nơi nổi tiếng về khởi nghiệp, họ đánh giá năng lực của một chủ doanh nghiệp dựa trên số lần thất bại. Do đó, với những vấp váp của người trẻ, cần coi đó là động lực và kinh nghiệm để giúp họ phát triển và thành công. 

– Vậy yếu tố nào sẽ tác động chính yếu đến việc ra quyết định của một ban điều hành doanh nghiệp, kinh nghiệm của nhà sáng lập hay sức trẻ và tinh thần dấn thân của người kế thừa?

– Mỗi doanh nghiệp, gia đình, thậm chí một nền văn hóa, một quốc gia sẽ có câu trả lời khác nhau. Đối với Tân Hiệp Phát, chúng tôi đã mời những nhà tư vấn quốc tế đồng hành tái cơ cấu doanh nghiệp, sao cho nội bộ hoạt động hiệu quả và tách rời với gia đình. Hiện tại, Tân Hiệp Phát là một “đại gia đình” của hàng nghìn người, do đó không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào. Mỗi khi cần phải ra quyết định, chúng tôi bàn thảo kỹ lưỡng và tham vấn ý kiến của bộ phận chuyên môn, trước khi lựa chọn con đường trên cơ sở tạo ra nhiều lợi ích nhất cho nhiều người nhất. 

Nam Anh

Theo VNE