Trong 2-3 năm tới đây, MB sẽ định hướng các công ty con trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và tài chính tiêu dùng trở thành những công ty dẫn đầu thị trường về quy mô và chất lượng…
“Chúng tôi xác định không làm mới sẽ khó thành công. Bởi vậy, trong 2-3 năm tới đây, MB sẽ định hướng các công ty con trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và tài chính tiêu dùng trở thành những công ty dẫn đầu thị trường về quy mô và chất lượng. Đặc biệt, hoạt động số hóa sẽ tiếp tục là trọng tâm trong chiến lược phát triển của MB”, ông Lưu Trung Thái – Phó chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) chia sẻ nhân dịp kỷ niệm 25 năm ngày thành lập MB.
Những điểm nhấn trong chặng đường phát triển của MB
Là người có nhiều năm gắn bó với ngân hàng, ông có thể chia sẻ những dấu ấn quan trọng trong chặng đường phát triển của MB suốt 25 năm qua?
Trải qua 25 năm xây dựng và trưởng thành, MB luôn có sự phát triển liên tục và trở thành một trong những ngân hàng thuộc top đầu các ngân hàng thương mại cổ phần ở Việt Nam. Trong suốt hành trình 25 năm ấy, MB đã để lại nhiều dấu ấn quan trọng.
Với chúng tôi, dấu ấn đầu tiên chính là thời điểm ngân hàng được thành lập (ngày 4/11/1994). Đây cũng là điểm nhấn lớn nhất của ngân hàng. Bởi khi đó, MB được tạo ra khác với tất cả các ngân hàng còn lại trên thị trường, đó là: ngân hàng được quản lý bằng văn hóa của những người lính.
Dấu ấn tiếp theo là cột mốc năm 2008. Thời điểm đó MB bắt đầu thử nghiệm hoạt động tái cấu trúc ngân hàng. Đến năm 2011, MB bắt tay với Mckinsey để thực hiện chuyển đổi chiến lược hoạt động.
Năm 2017 cũng là cột mốc quan trọng với MB. Thời điểm đó ngân hàng bắt tay vào làm lại chiến lược kinh doanh lần nữa. Thời điểm này, MB tập trung vào các mảng kinh doanh mới, tạo ra diện mạo mới cho ngân hàng, tạo ra ngân hàng hiện đại hơn, tập trung vào ngân hàng số, đồng thời củng cố các mô hình kinh doanh đang có.
Cách đây hơn 2 năm rưỡi, ông có nói nhiều tới khách hàng cá nhân, hiện tại định hướng của MB như thế nào, thưa ông?
MB mạnh nhất là khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số ngành nghề đối với các doanh nghiệp lớn. Khoảng 5 năm trở lại đây, quy mô dư nợ khách hàng cá nhân tăng trưởng bình quân trên 40% và doanh thu tăng trưởng bình quân trên 30%. Hiện nay doanh thu từ cá nhân cũng đóng góp đáng kể vào tổng doanh thu, khoảng 31%.
MB chúng tôi phát triển cân bằng các phân khúc khách hàng, không quá thiên về doanh nghiệp, hay quá thiên về khách hàng cá nhân như một số nhà băng khác. Quan điểm của MB là “Cân bằng phù hợp quy mô khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường”.
Chuyển đổi số đang là hướng đi được nhiều ngân hàng tại Việt Nam kỳ vọng tạo nên sự khác biệt so với phần còn lại của thị trường. Vậy tại MB, hoạt động chuyển đổi số diễn ra như thế nào, thưa ông?
Trong 3 năm trở lại đây, hoạt động chuyển đổi số đã được chúng tôi đặc biệt chú trọng và trở thành mục tiêu hàng đầu của ngân hàng. Chuyển đổi số đã giúp MB cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt hơn, mang lại nhiều trải nghiệm hơn cho khách hàng.
Năm 2017, với sự tham gia của đối tác Viettel, khoảng 3 triệu khách hàng của MB đã được chăm sóc bởi công nghệ số và 100% các quy trình nội bộ của MB bây giờ là tự động hóa. Chúng tôi gần như không còn phải dùng tới giấy tờ nữa. Nói số hoá thì chưa đúng nhưng nói đúng nhất là chúng tôi đã áp dụng được quản trị trên nền tảng kỹ thuật số.
Kể từ khi áp dụng công nghệ trong phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng, kết quả đem lại đối với hoạt động kinh doanh của MB như thế nào?
Có thể nói, chuyển đổi số là một trong những nguyên nhân chính góp phần nâng cao năng suất lao động của ngân hàng cũng tăng vọt. Sau gần 3 năm quyết liệt thực hiện chuyển đổi số, năng suất lao động của mỗi thành viên MB đã tăng khoảng 30%/năm. Trong 3 năm qua, doanh thu của ngân hàng mỗi năm tăng bình quân 24% và các chỉ số tài chính đều phản ánh kết quả khả quan.
Chúng tôi chú trọng chuyển đổi số trong 3 năm qua để quản lý tài chính. Tỷ lệ phí dịch vụ/ doanh thu của MB trung bình mỗi năm tăng khoảng 3%, cơ cấu dịch vụ hiện nay đã ngang hàng với các ngân hàng tốt tại Việt Nam.
Chiến lược cho giai đoạn tiếp theo
Như trên ông đã nói, một trong những điểm nhấn của ngân hàng là được quản lý bằng “văn hóa của những người lính”. Vậy, văn hóa và kỷ luật quân đội sẽ sử dụng như thế nào trong chiến lược phát triển của MB tới đây, thưa ông?
Cũng giống như hầu hết các doanh nghiệp quân đội đều lấy kỷ luật làm hàng đầu. Đây cũng là giá trị đã được đưa vào trong hoạt động của MB suốt 25 năm qua. Tất cả các hướng đi của MB đều đã được kiểm soát chặt chẽ. Nói như vậy để thấy kỷ luật là một trong số những giá trị cốt lõi của MB.
Tại MB, kỷ luật được diễn đạt là: kỷ luật một cách tự nguyện, không gò ép. Trong quá trình chuyển đổi số kỷ luật tiếp tục được duy trì và xây dựng dựa trên cơ sở hài hòa mọi yếu tố, nếu không sẽ mất đi sự sáng tạo.
Thời gian gần đây Ban lãnh đạo MB hay nhắc tới phát triển hệ sinh thái, ông có thể chia sẻ cụ thể hơn về điều này?
Chúng ta thường nghe nói về hệ sinh thái, tuy nhiên, câu chuyện hệ sinh thái là câu chuyện không dễ làm. Nếu làm được, chúng ta có thể phát triển được tập khách hàng chung lớn, một số hay nhiều nhà cung cấp các sản phẩm khác nhau có thể dùng dx liệu của các khách hàng lớn với điều kiện bán hàng và trải nghiệm khách hàng phải thật tự nhiên, hay tương đối hoàn hảo.
Hiện nay MB đang làm từng bước một. Đối với khách hàng cá nhân, MB xây dựng dữ liệu chung, kết hợp với Viettel đang có liên kết với một số đối tác khác qua platform mở. Chúng tôi có thể dễ dàng kết nối với các đối tác khác qua platform số, điển hình là IBM.
Với nhóm khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ gia đình chúng tôi đang suy nghĩ làm sao với hệ sinh thái, khách hàng có thể sử dụng được nhiều dịch vụ một cách thuận tiện và trải nghiệm của khách hàng không chỉ là với tập đoàn MB mà còn với các định chế, đối tác khác cũng phải rất hoàn hảo.
Với những kết quả đạt được, ông có thể chia sẻ chiến lược kinh doanh của MB trong những năm tới như thế nào?
Trong 5 năm trở lại đây, mỗi năm quy mô cho vay và huy động vốn cũng như doanh thu của MB tăng từ nhóm khách hàng cá nhân đều xấp xỉ từ 40-50%/năm. Hiện nay, doanh thu từ khối khách hàng cá nhân cũng đóng góp đáng kể (khoảng 40%) trong tổng doanh thu chung của toàn hàng.
Khác với nhiều ngân hàng khác, chúng tôi phát triển chiến lược khách hàng cân bằng: không quá thiên về khách hàng doanh nghiệp, cũng như không quá thiên về khách hàng cá nhân. Trong thời gian tới, MB sẽ tiếp tục định hướng vào các mảng kinh doanh như: khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ và chuyển đổi số.
Chúng tôi xác định không làm mới sẽ khó thành công. Bởi vậy, trong 2-3 năm tới đây, MB sẽ định hướng các công ty con trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và tài chính tiêu dùng trở thành những công ty dẫn đầu thị trường về quy mô và chất lượng. Đặc biệt, hoạt động số hóa sẽ tiếp tục là trọng tâm trong chiến lược phát triển của MB. Do vậy, định hướng trong 5 năm tới, MB sẽ dành ngân sách khoảng 50 triệu USD/năm cho hoạt động chuyển đổi số trong ngân hàng.
Về dài hạn, MB sẽ hướng đến phát triển mạnh về quy mô ngân hàng. Có thể trước mắt cơ hội là chưa nhiều nhưng trong vòng 5 năm tới đây chúng tôi sẵn sàng đón nhận các cơ hội để thực hiện mục tiêu này. Những gì MB làm ở hiện tại có thể chắc chắn cho 10 năm, mới không bị lỗi thời.
Theo VnEconomy
